ON SOLUCIONES

Cuando la ley SAC era un bebé...

2011-07-02T08:50:00.001+02:00

He encontrado una interesante perla parlamentaria, extraída del diario de sesiones del congreso de los diputados, en sesión celebrada el 10 de diciembre de 2008… Sí, 2008…

Hay cierto diálogo de sordos. La Diputada pregunta al Secretario General de Sanidad sobre las medidas que debe tomar el Gobierno para que la atención personal sea eso, personal. La respuesta del Secretario General es simpática. Al final, ya veremos…

Y, por cierto, según Expansión, las Telecos no entran dentro del ámbito de la ley (http://tinyurl.com/5whxo3w). Primero, confirmar (¿no será un error del periodista?). Luego, reflexionar: ¿Fuerza del lobby?

- DE LA DIPUTADA MARÍA CONCEPCIÓ TARRUELLA TOMÁS, DEL GRUPO PARLAMENTARIO CATALÁN (CONVERGÈNCIA Y UNIÓ), SOBRE: ACTUACIONES PARA DAR CUMPLIMIENTO AL ARTÍCULO 13.4 DE LA LEY 26/1984, DE 19 DE JULIO, GENERAL PARA LA DEFENSA DE LOS CONSUMIDORES Y USUARIOS, EN RELACIÓN CON LOS SERVICIOS DE INFORMACIÓN Y ATENCIÓN AL CLIENTE DE LAS EMPRESAS PRESTADOS POR TELÉFONO O POR MEDIOS ELECTRÓNICOS. (Número de expediente 181/000547.)

La señora VICEPRESIDENTA (Aburto Baselga): Para formular la siguiente pregunta, tiene la palabra la señora Concepción Tarruella.

La señora TARRUELLA TOMÀS: Señor secretario general, venimos a hacer nuestra pregunta por un hecho del que creo que poquísimos españoles, poquísima gente, se habrá librado alguna vez de no padecer un problema como este que le voy a leer y que les hice en pregunta escrita, del que todavía no he tenido respuesta, y que por eso lo traemos hoy en pregunta oral a Comisión. ¿Por qué cuando se llama a un teléfono de atención al cliente, después de oír una serie de mensajes de entrada, interminables instrucciones de marcación, músicas celestiales, al final se pone un señor o señorita que no tiene ni idea de lo que se le está consultando? Te remite a otro número donde tampoco saben nada del tema, hasta que al final, si uno tiene la fortuna de dar con un teleoperador o teleoperadora que sí sabe de qué va la consulta, casi siempre se corta la comunicación cuando se está a punto de conocer la solución al problema, y no hay forma de volver a comunicarse con el mismo interlocutor, para no tener que volver a hacer la misma pregunta o la misma historia una y otra vez.

Por eso nuestra pregunta es, qué actuaciones ha realizado el Gobierno para dar cumplimiento al artículo 13.4 de la Ley 26/1984, de 18, de julio, de la defensa de los consumidores, donde dice que las empresas que ponen a disposición del consumidor la atención telefónica o electrónica para dar sus servicios de información, deben garantizar una atención personal directa, más allá de posibilitar, de utilizar complementariamente otros medios técnicos.

La señora VICEPRESIDENTA (Aburto Baselga): Señor secretario general.

El señor SECRETARIO GENERAL DE SANIDAD (Martínez Olmos): Señoría, el artículo introducido en el trámite parlamentario de la Ley 44/2006 de mejora de la protección de los consumidores usuarios, precisamente a instancias del Grupo Parlamentario Catalán (Convergencia i Unió), tiene por objeto evitar que la creciente utilización de nuevas tecnologías en los servicios de atención al cliente, incidan negativamente en la protección de los consumidores y usuarios limitando su acceso a la información y su derecho a reclamación. Creo que usted plantea una cuestión bien importante para los consumidores. Ulteriormente la Ley 56/2007 de 28 de diciembre de medidas de impulso de la sociedad de la información, completa este marco normativo al prever expresamente en su artículo 2, que sin perjuicio de la utilización de otro medio de comunicación a distancia con los clientes, las empresas que presten servicio al público en general, de especial trascendencia económica, deberán facilitar a sus usuarios un medio de interlocución telemática que mediante el uso de certificado reconocido de firma electrónica les permita la realización de al menos los siguientes trámites: Por una parte, la contratación electrónica de servicios, suministros y bienes, la modificación y finalización o rescisión de los correspondientes contratos, así como cualquier acto o negocio jurídico entre las partes sin perjuicio de lo establecido en la normativa sectorial. Por otra parte, la consulta de sus datos de cliente, que incluirán información sobre su historial de facturación de al menos los últimos tres años, y el contrato suscrito, incluidas las condiciones generales si las hubiere. En tercer lugar la presentación de quejas, incidencias, sugerencias y en su caso reclamaciones, garantizando la constancia de su presentación para el consumidor y asegurando una atención personal directa. Y en cuarto lugar, el ejercicio de sus derechos de acceso o rectificación, cancelación y oposición en los términos previstos en la normativa reguladora de protección de datos de carácter personal.

Como S.S. conoce, están obligados a habilitar estos mecanismos de interlocución telemática en los servicios de mayor trascendencia para los usuarios prestados por los operadores de mercado con mayor implantación, es decir, más de 100 trabajadores, o su volumen anual de operaciones calculado conforme a lo establecido en la normativa del impuesto del valor añadido cuando exceda los 6.010.000 euros; comunicaciones electrónicas, servicios financieros, suministro de agua, gas, electricidad, agencias de viajes, transporte y comercio. Estas previsiones, no obstante, no entrarán en vigor hasta el próximo 30 de diciembre, por lo que todavía no puede hacerse una valoración sobre su incidencia en el mercado, y en particular en la protección de los consumidores y usuarios. Adicionalmente, el Instituto Nacional de Consumo, en colaboración con las comunidades autónomas, las corporaciones locales y las asociaciones de consumidores y usuarios de ámbito supraautonómico, al objeto de disponer de datos estadísticos que posibiliten el mejor conocimiento de los sectores de la actividad que plantean un mayor número de reclamaciones del usuario, y los motivos de tales reclamaciones, ha realizado una nueva clasificación sectorial de tales reclamaciones entre las que se incluye expresamente, información sobre las reclamaciones o quejas, por el funcionamiento de los servicios de atención al cliente. Esta nueva clasificación empezará a usarse a partir del próximo ejercicio, por lo que estimamos que los primeros datos estarán disponibles en el año 2010.

Igualmente, quiero reseñarle el impulso realizado por el organismo para que AENOR aborde una norma sobre los servicios de atención al cliente.
Esa actividad está en una fase preliminar de estudio, habiéndose creado un grupo ad hoc para ello. En estos momentos, por tanto, no disponemos de evidencias que pongan de manifiesto la necesidad de articular medidas adicionales distintas de las referidas a impulsar el control del cumplimiento por los operadores del mercado de las obligaciones impuestas por las normas citadas.

Desde nuestra perspectiva, lo prudente en estos momentos es, en tanto no se objetive la necesidad de introducir medidas legales o reglamentarias adicionales a las ya previstas, estar a la espera de estas cuestiones que acabo de comentar.

La señora VICEPRESIDENTA (Aburto Baselga): Señora Tarruella, ¿quiere añadir algo más?

La señora TARRUELLA TOMÀS: Sí. Me gusta oír que van a utilizar nuevas medidas, y la verdad es que nosotros también queríamos pedirle que, sobre todo, proteja muchísimo más al consumidor. Esta anécdota, que parece una anécdota que le he contado, pero que a todos nos ha sucedido en un momento u otro, está sacada precisamente de las quejas de multitud de usuarios, está sacada de cartas al director en periódicos, de quejas en medios de comunicación, de quejas directas que nos hacen a los grupos políticos. Por eso nosotros creemos que se ha de tener una mayor protección al consumidor, cuando este realiza las consultas o las quejas a través del servicio telefónico. No sé si se tendría que limitar el número de instrucciones de marcación o si el tiempo en la respuesta tendría que ser más rápido, no lo sé, y esto les corresponde a ustedes, cómo y qué medidas se han de utilizar para proteger más al consumidor.
Nosotros cualquier medida que haga que estas quejas tan usuales, demasiado usuales, que nos ocurren todos los días, dejen de ser ya una queja, y pueda ser realmente un auténtico servicio telefónico. La pregunta que yo le hacía, se introdujo en la ley por mi compañero, el ponente que llevaba la ley en la otra legislatura, Jordi Xuclà, y precisamente ya lo decíamos, ya le decíamos que se metía ese artículo en la ley precisamente para tener que evitar, como sucedía hasta entonces, que el sistema informático de voz pregrabada fuera la única alternativa.
Ahora no es la única alternativa, pero pedimos que la atención directa realmente sea atención directa y se puedan terminar de una vez todas estas quejas.

La señora VICEPRESIDENTA (Aburto Baselga): Señor secretario general.

El señor SECRETARIO GENERAL DE SANIDAD (Martínez Olmos): Señoría, hace una reflexión bien interesante. Yo creo que, independientemente de lo que le he comentado, se puede plantear y vamos a hacerlo a través de los mecanismos de cooperación instaurados en el ámbito del consumo, la Conferencia Sectorial de Consumo y la Comisión de cooperación, para que se puedan hacer medidas complementarias, si así se decide consensuadamente por las comunidades autónomas. Está planteando una cuestión que preocupa a los consumidores y de la que nos vamos a ocupar.

"Las medias me matan"

2011-06-27T13:58:00.000+02:00

Hace unos días escuchaba a una directiva del área de atención al cliente de una gran compañía, que decía: “… las medias me matan…”. Y no, no se refería al efecto del calor sobre sus piernas debido al uso de esta prenda (perdón por la broma fácil), sino a la ligereza con la que estadísticamente se trabaja sobre “medias”, sin entender el impacto que estas medidas tienen sobre el cliente. Afirmación con la que no puedo estar más de acuerdo.

Sobre esta reflexión, pensaba, en la cola de un centro de llamadas, la relación entre la media del tiempo de respuesta y eso qué significa para un cliente que está esperando a ser atendido.

En un centro, con 3.000 llamadas por hora de 120 segundos de tiempo medio y 104 agentes, el tiempo medio de respuesta (o ASA, Average Speed of Answer) es de 18 segundos. ¿Eso es bueno o malo? No suena mal…

Bajemos al detalle:

El 41% de las llamadas son atendidas inmeditamente, porque hay operadores disponibles.

Los que tienen que esperar, se muestran en el gráfico:

De 0 a 10 segundos: 17%
De 10 a 20 segundos: 12%
De 20 a 30 segundos: 9%

Antes de 30 segundos, hemos atendido al 78% de los clientes. Bien!

De 30 a 40 segundos: 6%
De 40 a 50 segundos: 4%

Este 10% de los clientes ya empiezan a estar un poco incómodos…

Con más de 50 segundos de espera tenemos un 11% de clientes

En conclusión, un ASA de 18 segundos supone que un 21% de mis clientes serán atendidos en más de 30 segundos. Para un servicio de teleentradas podría ser aceptable (la alternativa donde comprar la entrada es ponerme a la cola de la ventanilla!). Para un servicio de emergencias, sería intolerable. Para un servicio comercial con alta competencia, el peligro de que el cliente cuelgue y llame a otro sitio, es alto.

Por cierto, y conectándo con el post que lanzamos sobre la relación entre nivel de servicio y nivel de atención, esos abandonos son sólo función del “grado de impaciencia” del cliente. O lo que se conoce por “tiempo medio de abandono” ó TMA. Si el TMA del cliente es de, por ejemplo, 40 segundos, el 16% de los clientes se cansarían de esperar y abandonarían para llamar a mi competencia…

En conclusión, el ASA, sin más datos, da poca información o, dicho de otro modo, no transmite exactamente lo que le ocurre a los clientes en una cola de espera.

Pago por hora, pago por evento, ...

2011-06-23T19:15:00.001+02:00

Llevo unos días teniendo un sueño recurrente. Sueño que decido pintar un par de habitaciones de mi casa. “¿Cómo pagar al pintor?”, me pregunto en el sueño.

Por horas

Un mecanismo sencillo. Si cogía el cronómetro y marcaba la hora de inicio y la hora de fin, sólo tenía que pactar el precio por hora. Y así lo hacía en mi sueño. Pero algo no funcionaba bien. De vez en cuando me asomaba a ver cómo trabajaba el pintor y la hora del bocadillo se excedía más de la cuenta. Oía el timbre de su móvil frecuentemente y a él charlando con sus colegas. No me daba la impresión de que se diese especial prisa. “A lo mejor es el estándar del sector”, pensé. Por ello, me empecé a informar y a hacer un benchmarking con amigos y conocidos. Encontré mejore y peores ratios de metros-de-pared-por-hora. Con esa información empecé a cuestionar el trabajo del pintor y a explicarle cómo debía hacer las cosas. Las discusiones subieron de tono… Y me desperté.

A la noche siguiente tuve el mismo sueño, pero con la experiencia adquirida, decidí pagarle…

Por evento

Sí, sí, por evento. Por cada brochazo que diese a las paredes de las habitaciones le pagaría una cantidad. Así resolvía el tema de los tiempos muertos. Si hablaba por el móvil o se comía el bocadillo, eso no se lo pagaba. Asunto resuelto… Hasta que volví a asomarme a ver cómo trabajaba. De vez en cuando, la presión de la brocha no era muy fuerte, con lo que en un mismo trozo se recreaba y donde antes daba un par de brochazos, ahora daba siete u ocho. En otras ocasiones insistía sin demasiado sentido en otro trozo de pared, echando capas y capas de pintura. Yo veía el contador de brochazos cómo iba subiendo, en paralelo a la cuenta que me esperaba. Como no me puedo estar quieto, acudí a mis fuentes de información y estudié todo lo que hay que saber sobre pintura: técnicas, herramientas, materiales, grosores… Cuando me hice un experto, volví a cuestionar el trabajo de mi pintor y, por supuesto, se rebotó. Cuando casi llegamos a las manos, … me desperté.

A la siguiente noche, otra vez el sueño. En él, mi mujer, que tiene más sentido común que yo, me dijo: “esto es muy sencillo. Le dices lo que quieres, se lo explicas bien, lo vigilas un poco y si al final, no te gusta el resultado, no se lo pagues”. Como pensé que por probar nada perdía, propuse al pintor de mi sueño pagarle

Por proceso

Y tal y como me aconsejó mi mujer, así se lo transmití al pintor. Éste se sintió halagado por la confianza que depositaba en él, pero preocupado por el riesgo que suponía que al final no le pagase. No hizo falta que yo le propusiese unos puntos de control. Fue él el que estableció un mecanismo de seguimiento periódico donde poder analizar las desviaciones respecto a lo comprometido. El contrato fue más complicado de firmar que en los dos sueños anteriores, pero todo estaba claro y establecido: responsabilidades, mecanismos de seguimiento y control, retribución, mecanismo de pago variable… En este sueño, sí pude ver finalmente las habitaciones pintadas como yo había imaginado. Yo contento y él contento.

Fin de la historia.

Comienzo de la reflexión.

En los modelos de relación que se establecen entre clientes y proveedores, es clave acertar con el modelo de retribución. Ninguno es perfecto ni ninguno es rechazable de plano. Os planteo algunas reflexiones:

Pago por hora

¿Cuándo usarlo? Cuando el conocimiento y confianza con tu proveedor sea extraordinario. Lo conoces, sabes cómo trabaja, sabes de su nivel de compromiso, que hace de su negocio el tuyo. Prácticamente sus empleados con los tuyos. En ese caso, ¿por qué no pagarle por hora? El proveedor vivirá tranquilo porque tiene sus márgenes asegurados y se centrará en tu negocio. Tu vivirás tranquilo porque el mecanismo de medición es sencillo.

Si esa confianza no es ciega, el pago por hora, requiere que tú, como cliente, desarrolles competencias de control y análisis de productividades. Que seas responsable de la previsión de la demanda, la validación de los turnos, vigilar que el proveedor sea productivo, …

¿De dónde saco la información para medir y retribuir? Del sistema de “fichaje” del proveedor.

Pago por evento

¿Cuándo usarlo? Cuando estés subcontratando eventos sencillos y estándares. Todos iguales. Tareas de backoffice repetitivas o llamadas similares unas a otras (venta de entradas, …) en duración, contenido o procesos.

Si esto no ocurre, y tienes múltiples tipos de llamadas, múltiples tipos de back office, … tendrás que desarrollar competencias técnicas sobre cómo proponer al proveedor que la llamada sea más corta o que las tareas sean más eficientes para poder negociar el precio.

¿De dónde saco la información para medir y retribuir? Del sistema de gestión de llamadas o gestión de contactos (ACD, CTI, …)

Pago por proceso (BPO)

¿Cuándo usarlo? Cuando estés negociando con un proveedor que sea muy profesional. Que sea capaz de asumir tu proceso (gestión de incidencias, suministro de información, gestión de tramitaciones administrativas, …), entenderlo y pensar en mejoras de manera continua. Si le pagas por el proceso, el proveedor será el principal intersado en hacerlo bien y de manera productiva. Y tú, como cliente, desarrollarás competencias de calidad y gestión de contenidos. Monitorizarás a tu proveedor y le darás los contenidos y la información necesarios para que pueda realizar adecuadamente su trabajo.

¿De dónde saco la información para medir y retribuir? Del sistema de gestión de clientes (CRM). Sólo retribuirás cada vez que a un clientes se le ha ejecutado un proceso, independientemente del número de contactos necesarios para que quede satisfecho o del back office o escalado que haya sido necesario generar. Además, de ese modo, garantizarás que todas tus transacciones quedan registradas.

Como cierre, las cosas no son blancas o negras. El gris tiene muchos matices y podréis encontrar múltiples maneras de combinar modelos y soluciones que contengan partes más o menos importantes del espíritu que subyace en cada modelo.

Saludos.

Back Office y tiempo de respuesta

2011-03-20T12:57:00.003+01:00

En una anterior entrada de nuestro blog comentábamos que la manera de saber si tenemos nuestro Back Office controlado es a través de la medida del trabajo en curso (WIP – Work in Process). De ese modo, vemos que un área de Back Office, lo primero que tiene que hacer es ver la evolución de su WIP a lo largo del tiempo. ¿Tener 1.000 solicitudes de baja pendientes de procesar es mucho o poco? ¿Tener 500 instalaciones de ADSL pendientes de hacer son muchas o pocas?. Como siempre, “depende”. Primero de la evolución en el tiempo. Si ese WIP crece que es tenemos un proceso descontrolado. Si el WIP es estable, lo que deberemos hacer es medirlo respecto a la entrada, para saber cuántos días de trabajo pendiente tenemos por hacer.

Sin embargo, hay un aspecto sobre el que no habíamos hablado anteriormente, y es el impacto que ese WIP tiene sobre el cliente. Yo, como cliente, presento mi reclamación, o mi solicitud de instalación. ¿Cómo afecta tener un WIP más o menos alto en mi tiempo de respuesta?

Como todo lo relacionado con el Back Office, con las 4 reglas podemos hallar la respuesta.

En el gráfico, vemos que un área de Back Office en el que entran 30 solicitudes al día y sólo proceso 20. En el día 1, tengo 100 solicitudes y presento la mía. Soy el número 100 de la cola. ¿Cuántos días tardaré en que me atiendan? Pues 5 días. (Puesto 100 en la cola / 20 solicitudes procesadas cada día). Por lo tanto, ya tenemos nuestra fórmula:

Tiempo de atención = WIP / RATIO DE SALIDA

Hasta aquí todo sencillo. Pero qué le pasa al pobre señor que presenta su solicitud el día 6? Ese entra en la posición 150 de la cola. A él le atenderán en 7,5 días.

Y fijaos que sólo hablo de tiempo de espera, es decir, tiempo “inútil” en el que no estoy haciendo nada con la solicitud. Sólo está esperando en cola.

Nivel de Servicio vs Nivel de Atención

2011-03-17T08:40:00.003+01:00

En mis clases sobre planificación y dimensionamiento suelo hacer una pregunta a los alumnos: ¿Nivel de Servicio o Nivel de Atención? ¿Cómo se mide la accesibilidad de un Contact Center?

(Hago aquí un paréntesis porque en la pregunta anterior he estado tentado de escribir: “¿cómo se mide la calidad…?”. Calidad es un conjunto de muchos atributos que influyen en la percepción del cliente, que construyen su experiencia. Uno de ellos y, no lo olvidemos, sólo uno de ellos es la rapidez con la que te cogen el teléfono…)

Bueno, pues sigo con mi pregunta: Nivel de Servicio o Nivel de Atención. Refresquemos el concepto. Nivel de servicio mide el porcentaje de llamadas atendidas antes de X segundos. El nivel de Atención (o su complementario, el nivel de abandono) mide el porcentaje de llamadas atendidas. ¿Son complementarias las dos medidas? ¿Tienen relación?

Me sorprende ver múltiples centros de atención al cliente que miden su actividad o penalizan a sus proveedores por el nivel de atención. Que nadie se escandalice por esta frase: El nivel de atención NO mide lo bien o lo mal que lo hace una plataforma de atención telefónica.

¿De qué depende el nivel de servicio? Pura matemática: de la demanda, del tiempo de gestión y de los recursos disponibles.

¿De qué depende el nivel de atención? De la impaciencia del cliente. Tan sencillo como eso. Os pongo un ejemplo. Concierto de Shakira. Miles de fans como locos por sacar una entrada. Un teléfono de venta de entradas. Llamo. Me ponen a la espera. Quiero esas entradas como sea. ¿Cuánto tiempo estoy dispuesto a esperar? El que sea. Me da igual. Quiero esas entrada. ¿Nivel de Atención? 99,999%. ¿Cuántos agentes tenía ese centro de venta de entradas? Da igual que pongan 2 o 20. Al final atenderán todas las llamadas. ¿Cómo es el nivel de servicio? Penoso.

Me vale el mismo ejemplo para comprar unas entradas en el Santiago Bernabeu o hacer cola para renovar el Carnet de Conducir. O esperar que te atiendan en el supermercado, cuando tienes el carrito hasta arriba. Te quejarás más o menos, pero no “abandonas”.

No digo que no haya una relación “normal” entre ambos atributos, porque normalmente, el tiempo medio de abandono es estable para cada tipo de negocio (lo que el cliente está dispuesto a esperar antes de colgar). Ese tiempo medio varía de negocio a negocio. No es el mismo en la venta de entradas que en la atención al cliente. Lo que sí es cierto es que mientras que el Nivel de Servicio no depende de factores externos, el Nivel de Atención depende del cliente (o de lo “atractivo” que sea tu mensaje).

PROCESO DE COMPRAS VI - Proceso de Licitación

2010-07-28T18:09:00.003+02:00

Ya nos toca pedir las ofertas. Tenemos preseleccionados a los candidatos, tenemos los requistos, ... lo tenemos todo!. Ya sólo nos queda lanzarnos al ruedo.

Si tengo que daros alguna recomendación es que el proceso lo hagáis muy muy formal:

Carta para invitar a participar en el proceso
Reglas del juego muy claras
Plazos muy bien definidos.

Cuando hablo de las reglas del juego, me refiero a que lo que se pide debe quedar meridianamente claro. Incluso, por qué no, indicando un volumen máximo de folios por documento pedido. Por ejemplo:

Resumen ejecutivo. Máximo 2 folios.
Respuesta a la matriz de requisitos. Contestar en el propio documento de la matriz, en la casilla dispuesta a tal efecto.
Otros elementos adicionales: mejoras pensadas por el proveedor; gama de servicios; cuadro de mando; acuerdos de niveles de servicio propuestos por el proveedor, ...

Cada una de estas peticiones debe estar perfectamente definida. También debe estar definido el soporte (papel, fichero, word/pdf, ...) como el medio (en mano, CD, Pen drive, por correo, ...).

Respecto a los plazos, recomiendo:Fecha clara de envío de la petición de ofertas o RFP

Fecha clara límite para petición de aclaraciones
Fecha clara de respuesta de aclaraciones
Fecha (y hora) clara de recepción de respuestas.
Fecha de comunicación de resultados.

Vuestros proveedores agradecerán esta claridad y profesionalidad en el proceso.

Que paséis buen verano...

PROCESO DE COMPRAS V - Modelo de Relación

2010-03-08T10:44:00.004+01:00

El modelo de relación entre un proveedor de servicios y un cliente es de una riqueza que en muchos casos, por no andar con procesos complejos, se deja de lado. El modelo de relación determina las variables o palancas objetivas que se van a usar para retribuir el servicio. En esa búsqueda lógica de la simplicidad del modelo, muchas veces se dejan de lado los aspectos o "casos raros" que "casi nunca ocurren" en la relación. De ese modo, los clientes pagan por horas, o por llamadas, o por eventos de una manera más o menos despreocupada. Los negociadores de los departamentos de compras se sienten orgullosos de haber apretado al máximo al proveedor, al punto de la asfixia financiera. Sin embargo, no se dan cuenta, que buscando medios más creativos, relaciones de gano-ganas, evitamos problemas futuros.

Sí. Por mucho que se apriete al proveedor, éste tiene que ganar dinero. El que le exigen sus accionistas. Para ganar lo que da el mercado de la deuda pública, nadie arriesga su patrimonio y las noches sin dormir que produce el tener que pagar decenas y cientos de nóminas todos los meses. Si el proveedor no gana, cierra. Y todos perdemos. Si a proveedor se le asfixia por un sitio, intentará buscar medios de generación de ingresos por otro. Las cuentas son así de sencillas.

El modo de relación debe buscar un verdadero entorno de gano-ganas. Debe estimular la creatividad y la mejora del servicio. Pongamos algunos ejemplos típicos que, por otra parte, han sido la historia reciente de la evolución de muchos contratos de servicio:

Pago por hora: Al proveedor le encaja. Le garantiza los márgenes y le minimiza el riesgo. Para el cliente es engañosamente sencillo, porque el peso del dimensionamiento recae en él. El cliente decide, porque es el que paga, cuántos recursos deben utilizarse. ¿Cómo lo intenta arreglar? Imponiendo niveles de servicio, pero es una situación de bloqueo. El proveedor no puede dar niveles de servicio si no tiene la capacidad de decidir si pone o quita recursos... Por último, la productividad baja. No hay estímulo para el proveedor. Cuanto más lentas haga las cosas, más cobra...
Pago por evento: Eureka! dice el cliente. Si el pago por hora, no me vale, paso a pagar por evento (transacción, carta respondida, llamada, ...). Pero lo que parecía resuelto, se complica, porque hay que definir qué es un evento. ("... Está claro...", parece decir el cliente). Se da la circunstancia de que la diligencia del proveedor a la hora de resolver la transacción no es muy alta y el usuario del servicio debe llamar dos y tres veces para resolver su reclamación. Una reclamación, pero tres llamadas. El proveedor cobra tres eventos... Parece que no funciona, verdad? Sólo con sistemas muy muy robustos se puede definir claramente qué es un evento, dónde empieza y dónde acaba. Pero ese no es el más habitual de los escenarios.
Pago por proceso: Escenario ideal. "Cedo" como cliente un proceso completo a mi proveedor y le mido por resultados. Esto va teniendo mejor pinta. Pero, claro, tiene que ser un proceso cerrado y que claramente pueda ver el resultado. Es fácil en procesos de recobro, de venta o de gestión técnica. ¿Pero, cómo lo hago con un proceso de Atención al Cliente?. El proceso es complejo en sí mismo. No hay ingresos, sólo gastos. No es fácil...

Hay un modelo muy interesante si se dispone de las herramientas adecuadas para medirlo. Sobre todo en los servicios de llamadas entrantes en contact centers. Se trata del pago por cliente. No es un pago por evento, puesto que el cliente puede llamar varias veces al día o a la semana. Si se tiene la capacidad de saber cuántos clientes se han puesto en contacto con el contact center en, por ejemplo, un día, podemos hablar de una retribución por cliente, independientemente de lo que quisiera éste. Este modelo tiene numerosas ventajas: el estímulo de la mejora y de la excelencia en el servicio recae en el proveedor que ve en la resolución en el primer contacto una fuente de eficiencia y reducción de costes. Este es un claro ejemplo de modelo de relación "gano-ganas". ¿Cómo medirlo? Siempre que el ACD tenga capacidad de registrar el ANI del cliente...

Sobre los modelos básicos hay que aplicar los acuerdos de nivel de servicio o SLAs. Son las penalizaciones o bonificaciones que corrigen el modelo en función de parámetros que deberían estar alineados con la estrategia del negocio. Eso no siempre ocurre. Se exige al proveedor un SLA de, por ejemplo, tiempo de conversación o nivel de servicio cuando es algo que el usuario final no valora.

Cada empresa es un mundo y cada proveedor también. Por tanto, los modelos de relación pueden ser infinitos. Lo que es cierto es que perder la oportunidad de usar la imaginación y aportar soluciones sencillas y creativas va en detrimento de las tres partes: el cliente, el proveedor y el usuario final del servicio. No olvidéis nunca la base de cualquier relación: todos deben ganar.

PROCESO DE COMPRAS IV - Requisitos

2010-02-06T16:16:00.002+01:00

"Quiero un buen proveedor de call center". Ese es el único requisito que me proponía un cliente. "Que me dé buen servicio, que no me dé problemas". De cara al cliente, con eso es suficiente. ¿O no? En lo básico, no puedo discrepar con él. Al final, la aspiración de cualquiera que tenga que subcontratar servicios es, teniendo la responsabilidad, ceder la gestión y las preocupaciones del día a día. Pero eso sólo se consigue haciendo un buen proceso de selección.

¿Y qué le pedimos al proveedor? Yo normalmente recomiendo separar, en los procesos de licitación, lo que "le pedimos al proveedor" en un documento aparte, específico que, si lo planteamos como una tabla a rellenar o una "matriz de requisitos", nos ayudará muy mucho a la valoración.

Una "matriz de requisitos" no deja de ser una tabla estructurada por bloques, en los que se detallan, uno a uno y de manera organizada, todas las cosas que pedimos que un proveedor nos deba dar. Cuanto más lo concretemos, menos problemas habrá en el futuro de la relación. La ventaja de hacerlo de una manera ordenada y estructurada son varias:

Nos ayuda a organizar nuestro pensamiento, a ordenar de arriba hacia abajo los bloques de peticiones
Nos ayuda a que no se nos olvide nada de lo que queremos pedir
Nos ayuda en la valoración final.

Posibles bloques de requisitos podrían ser:

Generales: Estructura de la compañía. Posición financiera. Organización. Sedes. Principales clientes y referencias.
Gestión de las operaciones: cómo desarrolla su día a día. Capacidad de gestión de procesos. Capacidad de planificar y dimensionarse. Capacidad de gestionar contingencias. Temas de calidad.
Infraestructuras: edificio, instalaciones electricas, climatización, incendios.
Sistemas de Información: capacidades de desarrollo e implantación de sistemas. Cuartos técnicos. Instalación de datos. Capacidades para el soporte a la operación.
Recursos Humanos: capacidades de reclutamiento, selección, formación, desarrollo, retribución.
Puesto de trabajo: dimensiones, ergonomía, tipo de mobiliario, equipamiento por puesto.

Esto no deja de ser un ejemplo. Según vuestro negocio, pediréis más o menos.

Cada requisito tiene para vosotros un valor. Cada grupo de requisitos también. Esos valores son los que os servirán para ponderar las respuestas.

Para las respuestas pediréis la proveedor si el requisito lo cumple de manera total, parcial o no lo cumple. En cualquiera de los casos, siempre dejaréis espacio para que explique cómo piensa cumplir el requisito o, si no lo cumple o lo hace parcialmente, por qué.

Interesante es, en algunos casos, pedirles alguna evidencia escrita: certificados de calidad, fotos o planos.

Los requisitos planteados hacen referencia a unos procesos a licitar: servicio de atención al cliente, proceso logístico, o externalización de una fuerza de ventas. Describid el proceso con todo lujo de detalles para que nadie se llame a engaño.

Sobre el proceso, pedid ideas y sugerencias de mejora.

Con todo esto, os saldrá un buen documento de requisitos que es la base de la valoración en cualquier proceso de licitación.

PROCESO DE COMPRAS III - Preseleccion

2010-01-22T09:00:00.003+01:00

Hola de nuevo.

Después de un largo paréntesis de mucho trabajo, cierre de año y paréntesis navideño, volvemos a la carga con las recetas sencillas para vuestra gestión del día a día.

Dada la situación apurada por la que todos estamos pasando y que esperemos sea lo más corta posible, muchas compañías están buscando la eficiencia y la reducción de costes por todos los rincones de sus organizaciones. Las compras y los proveedores no podían quedarse fuera.

Como venimos contando, la Preselección de proveedores es una necesidad para la empresa que se embarca en un proceso de licitación o concurso. Son varios los motivos:

Permite tener una visión amplia del mercado. No siempre se conoce lo suficiente. Haber trabajado con el proveedor "de toda la vida" hace que no se hayan investigado nuevas fórmulas de prestación del servicio, nuevos modelos de retribución o nuevas tecnologías.
Permite hacer un proceso más "justo". Intentemos que, a igualdad de calidad de proveedores, ninguno se quede sin la oportunidad de presentar sus capacidades.
Permite hacer un filtro. Procesos de licitación de más de 3-4 proveedores son inmanejables y muy costosos en tiempo y esfuerzo.

Una preselección es parte del proceso de venta del proveedor. Una mala presentación o una mala documentación ya da una idea de la calidad del proveedor, de sus ganas de trabajar y esforzarse, de su predisposición al cambio.

Un primer paso es una buena batida por el mercado: reuníos con los que manejan las operaciones o las compras del día a día, con los expertos, con los que conocen el mercado. Recabad información de varias fuentes. Todos tenemos nuestro corazón y nuestra subjetividad y favorecemos a quién mejor nos trata. A través de esta visión de varios interlocutores, de dentro y fuera de la compañía, realizad una lista de invitado a participar en la preseleccion. Más de 10 es una locura. Menos 3 no es un prefiltro. 5-7 puede ser adecuado.

Dos maneras son las adecuadas para hacer la preselección:

Ronda de presentaciones: los invitados a participar realizan su mejor despliegue de medios y capacidades. Calculad media jornada por invitado y tenéis el esfuerzo en horas de dedicación al tema
RFI (Request For Information): Lanzad un pequeño briefing de lo que vais a poner en el mercado. Qué proceso queréis licitar. Qué problemática de negocio queréis cubrir. Qué valoráis fundamentalmente en el proveedor. Sobre estas consideraciones, pedid una presentación de capacidades y una petición sobre cómo resolvería el invitado vuestro problema de negocio.

Un posible índice para una RFI sería:

Presentación de vuestra compañía
Presentación del proceso de negocio a licitar
Presentación de la problemática actual
Petición de información financiera y societaria.
Petición de capacidades y medios del proveedor: recursos humanos, infraestructuras, sedes, medios técnicos, certificaciones, ...
Petición de solución a vuestro problema: cómo lo enfocarían, qué pasos darían, cuánto tiempo tardarían en solucionarlo

Sobre las contestaciones a la RFI podéis hacer una Matriz de Valoración. Ponderad los criterios a los que le dais importancia del 1 al 10: calidad de la presentación, facturación, estabilidad accionarial, presencia internacional, aportación de ideas y conocimientos, aportación de tecnología, ... Sobre estas ponderaciones, poned la opinión subjetiva de uno o varios evaluadores. Excel, multiplicar, sumar... y ver el resultado.

Si el servicio a licitar es "comoditizable" (perdonad por el palabro), es decir, existe posibilidad de estandarizar precios o tarifas, podéis hacer en la propia RFI o inmediatamente después, una petición de cotización o RFQ (Request for Quotation): cotízame tus tarifas por perfiles de consultoría, o tus precios de teleoperador o tus tarifas de transporte.

Con todo esto, obtendréis la "short list" de los licitantes a una próxima RFP

PROCESO DE COMPRAS II - El proceso

2009-10-28T16:40:00.002+01:00

El proceso de compras es un proceso en sí mismo que tiene una serie de pasos que no nos deberíamos saltar. Hay mucha literatura al respecto, pero yo destacaría dos lecturas obligadas: el capítulo de "Procuremente" de PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) del Project Managment Institute (PMI) y el capítulo sobre gestión de compras del COPC-2000 VMO Standar, muy enfocado el sector de contact centers.

En cualquier caso, comprar es un proceso. Una licitación es un proyecto. Cómo plantear un cambio de proveedor es una actividad que requiere ser planificada.

Comprar producto es relativamente sencillo. Comprar servicios, evaluar y comparar proveedores es sencillamente complicado.

Un posible procesos que se debería aplicar siempre sería:

Identificar la Necesidad de Comprar

Parece una tontería, pero no es fácil identificar qué se debe subcontratar. En un contact center puedo ir desde hacer un auténtico BPO y desentenderme de un proceso de negocio, dejándolo en manos de mi proveedor, hasta subcontratar sólo la gestión de las nóminas del persona que coge el teléfono. El nivel de delegación de funciones del proveedor tiene en cuenta muchos factores, desde los legales, laborales, hasta los estratégicos. Hay negocios y procesos fácilmente subcontratables. Otros sin embargo, son "core" estratégico de la compañía. ¿Hacemos la reflexión de una manera realmente profunda? Licitamos igual un servicio de recobro que una plataforma de atención al cliente?

Preseleccionar

¿A quién invitamos a un proceso de licitación? ¿A todos? Si no es a todos, cómo combato las protestas de los no invitados? Si es a todos, ¿cómo gestiono el análisis de 10 propuestas de 500 folios cada una?. La preselección es una necesidad de negocio. Os propongo dos métodos: redactar una RFI (Request for Information) sencillita, en la que el proveedor hable de sus capacidades. O bien, haced una ronda de presentaciones con los proveedores y que un equipo evaluador las puntúe. Invitad a los 3-4 que consideréis mejores.

Requisitos

¿Y qué le pedimos al proveedor? Esto requiere un post aparte. Sólo una consideración: no es lo mismo evaluar los requisitos asociados al servicio que los requisitos asociados al proveedor...

Modelo de Relación

También merece un capítulo aparte. ¿Cómo me relacionaré con el proveedor? ¿Le pagaré por horas o por evento o por llamada o por una variable de negocio...?

Proceso de Licitación

Plazos, tiempos, condiciones de la RFP, estructura de la respuesta... Todo ello, es un proceso en sí mismo.

Valoración

Cuando reciba los 500 folios de una propuesta, ¿Cómo los valoro? Y, sobre todo, ¿Cómo hago una comparativa justa entre licitantes?. También merece un post aparte.

Definición, Negociación y Firma de un Contrato

El contrato es la culminación de un proceso de compras bien hecho. Será fácil de cerrar, si todo el proceso anterior ha sido llevado a cabo de manera seria y profesional. Será un dolor si se han dejado flecos por el camino...

Administración del Contrato

La historia no acaba en el contrato... No señor, sino en el seguimiento día a día de sus condiciones, sus niveles de servicio, su acuerdos, ...

Como veis, aunque muchas veces nuestros jefes lo vean de una manera sencilla, el plantear abrir un proceso de licitación requiere método, reflexión y mucho esfuezo. Hasta la próxima.

PROCESO DE COMPRAS I - Introducción

2009-10-13T10:02:00.006+02:00

Hace unos días me pedían una recomendación sobre cómo elaborar un buen contrato que ayudase a una compañía a regular la relación con un proveedor del cual dependía directamente su negocio. La relación había tenido sus altibajos, no existían acuerdos de niveles de servicio ni capacidad para aplicar premios o penalizaciones cuando el servicio era bueno o malo.

"¿No llegamos un poco tarde?", me preguntaba. Me dio la sensación de que se depositaba en la elaboración del contrato la esperanza de que fuera la fórmula mágica que mejorase inmediatamente la relación con un proveedor.

En nuestros negocios de operaciones, contamos con proveedores como algo habitual. Desde que tomamos la difícil decisión de "recursos propios" vs "recursos subcontratados", se nos abre un camino sin fin en el que las "empresas cliente" y los proveedores deben desarrollar unas capacidades desconocidas hasta el momento en muchos de los casos: ¿cómo se hace un proceso de licitación?, ¿cómo comparo dos ofertas?, ¿cómo preselecciono a los mejores?, ¿cómo estoy seguro de que lo que me ponen en la oferta es cierto?, ¿cómo redacto un contrato?, ¿cómo hago que se cumpla?, ...

Demasiadas preguntas abiertas cuando las decisiones las tenemos que tomar rápido. Nos piden de nuestra dirección que abramos ágilmente el proceso de subcontratación de nuestra fuerza de ventas, nuestro centro de atención al cliente, nuestra plataforma de recobros, nuestro proveedor logístico, nuestra agencia creativa, ...

A raíz de este tema, se me ocurría, como suelo hacer, dar pequeñas ideas, algunas recetas para garantizar un proceso de selección de proveedores, una buena negociación y un buen seguimiento de contratos que permita tener bajo control algo que no suele ser habitual: nuestros proveedores.

En el próximo post hablaremos del proceso completo de compras, desde la toma de decisión del "make or buy" hasta el cierre de un contrato con un proveedor, por cierre de proyecto o cambio del mismo.

¿STOCK CENTRALIZADO O DISTRIBUIDO?

2009-09-14T10:17:00.002+02:00

Siempre he tenido curiosidad por saber cuál es la regla mediante la cual, cuando se tiene el stock distribuido, éste aumenta para poder dar mejor servicio. Me refiero a una fórmula matemática o similar. Buceando por internet he encontrado algunas referencias y comentarios, pero no esa fórmula mágica que relacione el aumento de stock con el número de almacenes. En organizaciones con delegaciones siempre se tiene que tomar esa decisión: ¿centralizo el almacén y sirvo desde un solo punto a todo el territorio, o lo tengo distribuido y sirvo desde cada delegación?. Es evidente que un stock centralizado aumenta los costes de transporte, pero disminuye la inversión en inmovilizado. La pregunta clave es sobre dónde está el punto de equilibrio.

Es una realidad que los costes de transporte van siendo más y más asequibles a medida que la competencia (¡y la crisis!) se hace presente. Dependiendo del tipo de producto, su obsolescencia y valor, la frecuencia de los envíos y otras variables, podemos intuir cuál es la mejor solución.

Como para comerse un elefante, lo mejor es hacerlo en porciones, analicemos hoy sólo la relación del nivel de inventario con el número de almacenes.

No he encontrado la fórmula mágica, que me imagino que rondará aspectos matemáticos relacionados con la probabilidad de dar mal servicio. Pero sí que podemos hacer una aproximación empírica con un modelo sencillo utilizando fórmulas de nivel de servicio que se aplican normalmente en el entorno de la teoría de colas y contact centers. Me refiero a nuestro buen amigo Erlang (ver entrada en este blog: http://onsoluciones.blogspot.com/2008/10/erlang.html).

En las fórmulas de gestión de colas de un contact center, manejamos las siguientes variables:

SLA o nivel de servicio: probabilidad de atender antes de X segundos (service time)
Service Time o Tiempo de Servicio: Tiempo de espera razonable para el cliente
Agentes: Número de recursos atendiendo la cola
AHT: Tiempo de transacción

Si hacemos un símil con estas variables a la gestión de un almacén, podemos hacer una traducción:

1 - SLA = Probabilidad de rotura de stock
Service Time: Tiempo de espera razonable a un cliente
Agentes: Son los recursos. En este caso, el nivel adecuado de stock!
AHT: Tiempo de gestión.

Veamos un ejercicio práctico con 4 almacenes centralizados o distribuidos (los clientes afectados = demanda x probabilidad de rotura):

	Demanda	Agentes	SLA	Probabilidad de rotura	Clientes afectados
ALMACEN 1	400	20	83%	17%	69
ALMACEN 2	400	20	83%	17%	69
ALMACEN 3	400	20	83%	17%	69
ALMACEN 4	400	20	83%	17%	69
TOTAL		80			278

ALMACEN CENTRAL	1600	80	99%	1%	8

Podemos ver que a igualdad de agentes (stock), cuando tengo colas distribuidas, el número de clientes que tienen probabilidad de rotura de stock es mucho más elevado. ¿Dónde está el corte?

	Demanda	Agentes	SLA	Probabilidad de rotura	Clientes afectados
ALMACEN 1	400	25	99%	1%	3
ALMACEN 2	400	25	99%	1%	3
ALMACEN 3	400	25	99%	1%	3
ALMACEN 4	400	25	99%	1%	3
TOTAL		100			12

ALMACEN CENTRAL	1600	80	99%	1%	8

Parece que aumentando los agentes en 20 (el stock) logramos igualar los niveles de servicio.

¿Y con más almacenes? ¿Y con menos?

Con 8 almacenes:

	Demanda	Agentes	SLA	Probabilidad de rotura	Clientes afectados
ALMACEN 1	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 2	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 3	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 4	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 5	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 6	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 7	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 8	200	15	99%	1%	1
TOTAL		120			11

ALMACEN CENTRAL	1600	80	99%	1%	8

Necesitamos en este caso, también, aumentar 40 recursos (stock) para igualar niveles de servicio.

Con 2 almacenes:

	Demanda	Agentes	SLA	Probabilidad de rotura	Clientes afectados
ALMACEN 1	800	44	99%	1%	5
ALMACEN 2	800	44	99%	1%	5
TOTAL		88			10

ALMACEN CENTRAL	1600	80	99%	1%	8

Resumendo los datos:

Número de almacenes	Aumento de stock
1	0%
2	10%
4	25%
8	50%
16	100%

¿No es curiosa esta relación? El aumento de stock es proporcional al número de almacenes. Doblamos el número de almacenes, y se dobla, NO el tamaño del almacén, sino el incremento respecto una situación inicial.

STOCK DISTRIBUIDO = STOCK CENTRALIZADO + K x (# ALMACENES -1)

LA variable "K" es más o menos agresiva en función de la demanda. A menor demanda, la K es mayor, porque la probabilidad de rotura también aumenta.

CONCLUSIONES

Como todo en la vida, no hay ni fórmulas ni varitas mágicas. Hay una realidad que es el necesario aumento de inventario cuando se distribuye el almacén. ¿Eso es necesariamente malo? No. Todo dependerá de otras variables que se deberán analizar con cuidado. Como receta sencilla y general, cuando el producto tenga un alto valor (electrónica, ordenadores, ...) y riesgo de obsolescencia, intentad centralizar, porque incluso los costes de transporte quedan minimizados respecto al valor del producto.

¿EFICIENCIA EN VACACIONES?

2009-08-12T10:01:00.003+02:00

Casi he caído en la tentación de ser eficiente en vacaciones. En planificar el acercamiento a la playa y en optimizar el transporte de la sombrilla, la silla, la balsa y las toallas. En medir la mejor ruta y decidir la mejor hora para evitar el atasco en la carretera. En arreglar el goteo automático para que eche la cantidad de agua adecuada en cada momento.

Sin embargo, "no siempre lo mejor es lo mejor". El uso del tiempo para estar con los tuyos, compartiendo cualquier momento, bien sea de atasco o de paseo; el uso del tiempo para pensar y reecontrarte con tu interior, bien sea cocinando o regando las macetas; el uso del tiempo, en fin, en actividades "poco eficientes" no deja de ser parte del atractivo del verano y de las vacaciones.

Felices vacaciones a todos.

COLAS Y MÁS COLAS

2009-07-25T09:07:00.003+02:00

Esta semana he tenido la oportunidad de visitar el Registro Mercantil de Madrid con motivo realizar una serie de gestiones (cambio de denominación de una sociedad, petición de libros, petición de certificados, ...). No lo había visitado nunca y me ha llamado la atención por varios motivos.

En primer lugar, por lo que representaban las personas que estaban compartiendo colas y más colas conmigo, ese tejido empresarial, esas pymes y pequeños emprendedores que generan casi el 90% del empleo en España. Cada uno de ellos llevaba bajo el brazo una escritura de constitución, unos libros de actas o de socios o una petición de certificados. En sus caras había tanto la ilusión como el miedo, la responsabilidad y la preocupación por el mañana, por la incertidumbre.

Y en segundo lugar por lo maltratado que me he sentido y que he sentido que maltrataban a ese mismo grupo de pequeños empresarios. No por el trato personal de los empleados, más o menos amable, pero siempre correcto. Sino por la imagen, el desorden, la desorganización, la desinformación y, como consecuencia, colas y más colas.

La atención presencial en ventanilla va desapareciendo poco a poco de nuestras vidas. Ya casi ha pasado a la historia el tener que hacer cola para sacar unas entradas para un concierto o para el cine. La administración de hacienda permite hacer prácticamente todo desde tu ordenador personal. Incluso, el propio Registro Mercantil tiene su página web para hacer algunas gestiones por internet. Pero, en mi caso, he tenido que ir hasta tres veces para presentar algunos papeles. La última cola ha sido para intentar no hacerlas: solicitar un crtificado para la firma electrónica como persona jurídica.

Y cada una de estas colas las multiplicaba por dos por los errores, al colocarme en la cola que no era. Veamos algunos detalles:

El inicio (¿como una IVR?): el mostrador de información está a la entrada. Es pequeño. Lo atiende un empleado que además veo que coge el teléfono con frecuencia. El vigilante de seguridad, fuera de sus competencias, orienta a la persona que pregunta. La atención es rápida y la presión por la cola de atrás te impide pedir una información correcta. El espacio de la entrada es diminuto y entorpeces el paso de los que entran y salen.

Los carteles: Los puestos de trabajo están señalizados como "Puesto 1", "Puesto 23", ... No hay una definición clara de qué hace cada puesto. Hay ventanillas que dicen "Recogida de Documentos" y cuando, después de hacer tu correspondiente cola llegas a ser atendido, te informan que no es allí, sino en "Certificados". Cuando llegas a "Certificados" ves que hay dos colas, pero nadie sabe qué atiende cada una. Otra ventanilla dice "Entrega de Documentación". ¿Pero cuál?.

Ironías: Veo carteles que dicen que están trabajando para mejorar el servicio y que disculpen las molestias. ¿Cuándo los pusieron? ¿Qué están haciendo para mejorar? ¿Cuándo estarán las mejoras? No se sabe si llevan un año o una semana colgados allí.

Espacios: No hay dos colas paralelas. La de la ventanilla del banco es diagonal y tropieza con las de presentación de libros que es perpendicular y se confunde con la de compras de impresos, que se pega a la pared mientras baja por una rampa de acceso a discapacitados...

Entorno: Techos bajos, paredes sucias, iluminación deficiente, moqueta gastada.

Insisto en que no tengo ninguna queja sobre las personas ni su trabajo, pero sí por la organización. Tengo la sensación de que no es necesario un gran esfuerzo para mejorar, más allá de la necesaria inversión en modernización y administración electrónica. No critico el volumen de trámites, papeles y certificados necesarios para constituir y mantener en orden el gobierno de una empresa, lo cual es otro capítulo. Pero sí la posibilidad de hacer la vida más llevadera al pequeño empresario.

Vayamos a lo constructivo. Algunas sugerencias:

Información: Ya están en las oficinas del INEM o en las de la Seguridad Social o Hacienda: Quiosco con pantalla táctil en el que el ciudadano o empresario selecciona su opción y se le da un número de cola.

Colas: Con los números ya no es necesaria la existencia de la cola física. Se sustituye el espacio que éstas ocupan por sillones más o menos cómodos. Si además se escribe en el ticket el tiempo medio de atención, puedes calcular para tomarte un café mientras esperas.

Cartelería: Si es necesario, que sea de quita y pon. Cada ventanilla con su función. No es complicado tener el inventario de servicios que presta el Registro.

Recogida de documentos: cuando te dan el recibo y un número de seguimiento del documento que tienes que recoger, ves que al final el empleado dela ventanilla lo imprime y te lo da. Parece sencillo hacer esto desde internet o desde un quiosco sin necesidad de desplazarte.

Todo esto, sin grandes inversiones en tecnología. Aparte está aquello en lo que seguro que el Registro está trabajando: presentación de cuentas electrónicas, validación de libros, etc.

Y, por último, lo de siempre: ajustar demanda a oferta. Las colas ocurren porque el número de recursos que atienden no son suficientes. La cola disminuye por menor tiempo de transacción (trámites más cortos), menor demanda (más autoservicio) o más recursos (ventanillas con más empleados).

Cierro con el deseo de que los trámites asociados a la creación y mantenimiento de las empresas, de esas Pymes que sostienen la economía española, sean facilitadores y no desalentadores de la iniciativa y la ilusión.

CÍRCULO VIRTUOSO

2009-06-21T19:25:00.003+02:00

En el preludio de la Suite número 1 para cello en Sol mayor de J.S. Bach, en el cuarto compás, en su última nota, sólo en una nota, ese Fa sostenido nos dice al oído que algo va a cambiar, que vamos a pasar una nueva página y vamos a escuchar algo nuevo y emocionante. Y la genialidad de JSB es tal que eso ocurre en esta partitura varias veces. Es como cuando subimos a la cima de una montaña rusa y se nos hace un vacío por dentro cuando empieza a descender, en un momento de "gravedad 0".

Son anuncios, avisos que a veces entran por nuestros sentidos, no de una manera clara y racional, sino más visceral e intuitiva, que nos dicen que algo bueno va a pasar.

En nuestras actividades profesionales del día a día, es frecuente caer en el desánimo provocado por un círculo vicioso: los resultados son malos, estamos desmotivados, no tenemos ideas ni iniciativas, los clientes se aburren de nosotros, los resultados son malos, ...

Sin embargo, romper este círculo vicioso es sólo cuestión de creer que se puede (ya lo decía Juanes), de fomentar el entusiasmo colectivo, el celebrar los éxitos, el crecer ante la adversidad. Y, en muchos casos, estar atentos a estos avisos: una carta de felicitación de un cliente, un proyecto cumplido en plazos, un trimestre bueno en ventas. Como ese "Fa sostenido", es una señal y de nosotros depende apoyarnos en ella para apalancar el siguiente paso de ese círculo virtuoso: celebración, entusiasmo, equipo, resultados, celebración...

¡Feliz verano!

SENSIBILIDAD

2009-05-29T14:21:00.006+02:00

No, no os asustéis. Aunque tengo una pequeña vena artística, no voy a aburriros con mis gustos o aficiones. No es de la contemplación de una obra de arte de lo que quiero hablaros, sino de el concepto de "sensibilidad" como la velocidad de variación de un resultado en función de una o varias variables. En concreto, como hemos comentado en otras ocasiones, nos introduciremos en el siempre interesante mundo de los niveles de servicio y la gestión de colas.

Una variable es tanto más sensible cuanto más impacte en un resultado. Como hemos comentado en otras ocasiones (ver entrada en este mismo blog), el nivel de servicio de una cola depende de la demanda (número de llamadas por hora; número de clientes por hora), el tiempo de gestión (duración de la llamadas, duración del paso por la caja del supermercado) y el número de recursos (número de agentes disponibles, número de cajeros en un supermercado, número de carriles en una autopista).

Depende, sí. Pero, ¿cuánto?. ¿En cuánto afecta al nivel de servicio que añadamos o quitemos un recurso?. ¿En cuánto afecta que la llamada dure un segundo más o menos? ¿En cuánto afecta que recibamos una llamada más de lo previsto?

Pues veamos cada uno de los factores:

Sensibilidad por recurso

Se puede comprobar que dicha sensibilidad es distinta en función del nivel de servicio prestado. A mayor nivel de servicio, menor sensibilidad. Para un 90/30 (90% de llamadas atendidas antes de 30 segundos), la sensibilidad es de un 5% (la variación de 1 persona altera en 5% el nivel de servicio). Para un 50/30, la sensibilidad es de un 25%.

Es decir, que a mayor nivel de servicio, éste es más "insensible", más robusto, menos sujeto a variaciones de recursos (absentismo, vacaciones...)

Sensibilidad por llamada

El gráfico es parecido:

Cuando el Nivel de Servicio es bueno (90/30), cada llamada adicional lo merma en 0,5%. Pero cuando es malo (20/30), cada llamada puede mermarlo en 2,5%.

¿Cómo era aquello...? Al perro flaco...

Sensibilidad por AHT

El tiempo de gestión también afecta al nivel de servicio:

En este caso, ocurre lo mismo. A buen nivel de servicio, cada segundo adicional de AHT puede mermarlo en un 1%. A mal nivel se servicio, cada segundo puede suponer un 6% de merma.

¿CONCLUSIONES?

La fundamental es que, como directivos, y más en estos tiempos de crisis, no intentéis caer en la tentación de recortar recursos y asumir que los niveles de servicio se van a mantener o, lo que es más quimérico, se van a mantener estables. Cualquier variación de cualquier variable, cuando el servicio es peor, es mucho más notoria. Hay directiovos que dicen conformarse con un 70/30. Lo cual no es malo en sí mismo. Lo que sí deben asumir es que el mantenimiento estable del servicio en esos rangos es muy muy muy difícil.

CUADRO DE MANDO

2009-05-22T20:52:00.002+02:00

Después de unas semanas intensas de trabajo, vuelvo a este descuidado rincón a desoxidar neuronas y seguir compartiendo experiencias.

Una de las cosas que he estado haciendo es preparar unas clases adicionales para el ICEMD sobre cuadros de mando, lo cual me ha servido para ponerme al día acerca de temas tan interesantes como el Balanced Score Card y metodología de diseño de cuadros de mando. La verdad es que en cualquier disciplina en la que navegas, te encuentras con miles de dimensiones y matices que enriquecen cualquier conocimiento.

Hoy me quería referir a un foro académico de conocimiento que me ha sorprendido por su extensión, contenidos y calidad. Me refiero a la Cátedra Accerto de la Universidad de Zaragoza y sus contenidos sobre Cuadros de Mando y Balanced Score Card que mantiene el Doctor Alfonso López Viñegla. Podéis encontrar sus contenidos en http://www.cuadrodemando.unizar.es/ o en http://ciberconta.unizar.es/alf/inicio2.html.

Realmente hay pocos foros como éste dedicados en exclusiva a un tema tan extenso. Podréis encontrar desde contenidos académicos, hasta presentaciones de casos reales, listados de herramientas o, incluso, vídeos sobre el tema.

Que lo disfrutéis.

WAR GAMES

2009-04-21T10:55:00.002+02:00

No hay mucha literatura sobre juegos de empresa alrededor del mundo de las operaciones. Sesiones prácticas en las que se puedan simular situaciones de gestión de colas en un call center, gestión de una lista de espera, gestion de stocks, cadena de suministro, ...

Dispongo de algún juego divertido que puede ser aplicado en un entorno empresarial, en un departamento de operaciones logísticas, para identificar la problemática de las decisiones a tomar en la planificación de la demanda, la gestión de stocks, la producción, las listas de espera, la satisfacción de los clientes. El juego puede durar entre una y dos horas y puede formar parte de un seminario dentro de una convención de un área de operaciones.

Si alguno está interesado, que no dude en pedirme información en info@oriolnino.com

DE REGRESO

2009-04-13T09:34:00.002+02:00

... A la ida, de maravilla. Esos 5.000 vehículos por hora se cumplieron...

... Pero a la vuelta fue horroroso. Creo que, como es lógico, el número de días de regreso serían como uno y medio, por lo que el volumen de coches se disparó al doble.

En cualquier caso, lo bueno es poder contároslo.

DE VIAJE

2009-04-05T22:10:00.003+02:00

Los que no se hayan marchado aún, es posible que pronto lo hagan. Este año, además, haremos más uso del coche que del avión. Viajaremos más por España que por el extranjero. Esta Semana Santa es posible que no tengamos tantos atascos como otros años, pero siempre nos resulta un misterio esto del tráfico, y por más que hagamos suposiciones y deducciones sobre la hora más conveniente de salir, por más que intentemos situarnos en la mente colectiva para deducir el comportamiento de nuestros compañeros conductores, es más que probable que no acertemos.

Y, la verdad, es que no hay muchas variables que influyan en esto del tráfico, como no las hay en el nivel de servicio que ofrece cualquier otra cola. Académicamente hablando, seguro que son funciones estadísticas diferentes las que se deben aplicar en la cola del supermercado, en la del call center o en la del tráfico, pero las variables que influyen son más o menos las mismas: DEMANDA (número de coches, clientes, llamadas), TIEMPO DE OPERACIÓN (velocidad, tiempo de la cajera, tiempo de llamada) y NÚMERO DE RECURSOS (número de cajeros, carriles de la autopista, agentes del call center).

Por curiosidad, he utilizado las fórmulas del nivel de servicio y tamaños de colas de un call center y las he aplicado a una situación de tráfico con los siguientes supuestos:

Demanda: Será nuestra variable
Tiempo de operación: 1 segundo (tiempo en el que, a 120 km/hora, se recorren 33 metros)
Número de recursos: 2 (dos carriles de la autovía)

Con estos datos, me sale que el tamaño de la cola es como sigue:

Es decir, entre 6.000 y 7.000 coches a la hora, tenemos atasco.

La DGT prevé 3 millones de desplazamientos esta semana santa para la comunidad de Madrid, es decir, 1,5 millones de ida y otros tantos de vuelta. Si consideramos que se repartirán en unos 3 días de máximo tráfico, y que esos días tendrán unas 10 horas de salida de vehículos, y si consideramos que se repartirán entre autovías y radiales, en 10 salidas, podemos pensar que tendremos un flujo de 5.000 vehículos a la hora... Estamos salvados!

Conducid despacio. Ya sabéis que lo importante es volver. Que descanséis.

MASTER ICEMD

2009-03-30T10:09:00.005+02:00

Tengo el privilegio de poder contar todos estos conceptos que van apareciendo poco a poco en este blog en el Máster de Gestión en Contact Center 2009 que organiza el Instituto de Comercio Electrónico y Márketing Directo (ICEMD) en las instalaciones del ESIC Business Marketing School, con el apoyo de la Asociación Española de Expertos en Centros de Contacto con Clientes (AEECCC). Este máster es el único de sus características a nivel europeo.

El privilegio es por doble motivo: por ser invitado a participar en él y ser capaz de rellenar una laguna en materia de teoría de las operaciones que desgraciadamente existe en los ejecutivos que se dedican habitualmente a estas tareas y por la calidad de alumnos que he podido tener en las sesiones, donde destacan sus ganas de aprender, su predisposición, su interés y sus aportaciones al conocimiento del grupo. Gracias a todos.

OCUPACIÓN Y NIVEL DE SERVICIO

2009-03-27T11:39:00.004+01:00

He estado recientemente visitando un call center en el que su responsable me decía que tenía un nivel de ocupación de agente del 93% y un nivel de servicio superior a 90/30 (90% de llamadas atendidas en menos de 30 segundos). "No puede ser", le dije, "es matemáticamente imposible". El responsable se me quedó mirando y me dijo: "¿Cómo puedes afirmar eso con esa rotundidad?"

La primera respuesta es intuitiva. Para poder dar un buen nivel de servicio, esto es, para poder atender las llamadas de manera que prácticamente no tengan que esperar, debo tener recursos disponibles. Las llamadas no entran cuando nosotros queremos, sino cuando quiere el cliente. En las llamadas hay acumulaciones y valles. Y no sólo podemos hablar de llamadas. Lo mismo ocurre con las colas de un supermercado y el número de cajeros/as que las atienden. Si no quiero esperar, debo ver que hay cajeros disponibles. Un ejemplo que me gusta mucho es el de los bomberos. Si queremos que lleguen a tiempo a mi casa que se está quemando, deben tener mucho tiempo de disponibilidad.

La segunda respuesta es matemática. La curva que relaciona el nivel de servicio con el grado de ocupación de agentes es algo parecido a esto:

Esta curva está obtenida con las fórmulas de cálculo de variables de call center para excel (ver entrada en este mismo blog). En ella podéis ver (para 100 llamadas / hora y un AHT de 230 segundos) cómo existe una correlación entre el nivel de ocupación (eje y) y el nivel de servicio (eje x). Para un nivel de servicio de un 90/30, el nivel de ocupación de los agentes ronda el 70%.

¿Dónde está, pues, la contradicción? En la buena gestión de ese centro, que utiliza técnicas de "tracking", "seguimiento" o "conducción" del centro, y que va analizando en tiempo real la ocupación de los agentes y propone tareas de back office y llamadas salientes en ese 30% del tiempo disponible. ¿Resultado? una gestión muy productiva de esos agentes.

COPC

2009-03-15T13:10:00.002+01:00

Han caído en mis manos dos documentos magníficos de estándares en la gestión de la relación de un Centro de Operaciones con cliente, tanto en su gestión de cliente final como en su gestión de cliente en caso de ser un proveedor de servicios de outsourcing. Se trata del COPC Performance Management System para VMOs (Vendor Management Organisations - Proveedores de outsourcing) y el COPC-2000 Customer Service Provider Standard. En ellos podréis ver una referencia de reglas, mejores prácticas y modelo de madurez para la evaluación de Centros de Contacto. Es una herramienta estupenda para conocer el grado de madurez de vuestro proveedor de servicios de outsourcing de contact center, o para saber cómo de bien estáis gestionando a vuestros clientes desde vuestros contact centers.

COPC - Customer Operation Performance Center Inc. (www.copc.com) es una organización normalizadora encaminada a buscar mejores prácticas para la mejora del servicio y la reducción de costes en el entorno de los contact Centers.

El registro es gratuito y con él tenéis acceso a documentación. COPC forma y certifica a personal de vuestras organizaciones y tiene intención de servir de referencia para certificación, de modo que en futuras licitaciones podréis poner como requisito o elemento a valorar que vuestro proveedor sea Certificado en COPC.

SERVICIO INNECESARIO

2009-02-13T14:26:00.003+01:00

¿Debemos buscar siempre la excelencia en el servicio? Hace poco discutía con una compañera sobre este tema. Ella consideraba que sí, que era necesario realizar la búsqueda de un servicio excelente porque, a la larga, eso repercutía en la imagen que el cliente tenía de tu compañía y, por tanto, redundaría en beneficios futuros.

Sin embargo, siempre desde mi modesta opinión, es ocasiones nos enfrascamos en prestar un servicio que el cliente no espera, que no va a influir en su decisión de compra futura o ampliación de servicios y que, por tanto, estamos desperdiciando tiempo y esfuerzo.

Desde hace unas semana colaboro con una compañía que ha diseñado un servicio de posventa extraordinario, con el apoyo de un Call Center y una logística con recogida y entrega domiciliaria. Sobre el papel es fantástico. Sin embargo, por su propia complejidad, demasiados eslabones en la cadena, es frecuente que cualquiera de estos eslabones se rompa y, por tanto el cliente quede insatisfecho. ¿Nos esforzamos en reforzar cada uno de estos eslabones y conseguir que el servicio funcione tal y como estaba diseñado?

Mi primera reflexión es si no estaremos haciendo algo por el cliente que no espera. Tras consultar a varios potenciales clientes, ninguno esperaba una recogida y entrega domiciliaria y, adicionalmente, todos asumían que si el producto se estropeaba, podrían ir al punto de venta a tramitar su cambio o reparación. Adicionalmente, ninguno de mis encuestados manifestó el pensar en el servicio posventa a la hora de tomar su decisión de compra.

Entonces, ¿qué estamos haciendo?. ¿No debemos replantearnos el modelo? ¿Cuál es el coste del servicio actual y cuál el de un servicio "normal"?

Innovación, imaginación, pragmatismo... Son decisiones estratégicas que deben estar basadas en parámetros que los directivos de operaciones deben tomar todos los días.

OPERACIONES Y PROYECTOS

2009-01-27T10:54:00.003+01:00

En las entradas anteriores, hemos estado comentando indistintamente aspectos relacionados con las Operaciones de una Empresa y la Gestión de Proyectos. Releyendo el PMBOK (Project Management Body of Knowledge), en su sección 1.2.2, hace una reflexión sobre la distinción de ambos conceptos que comparto con vosotros.

Las operaciones y los proyectos comparten muchos elementos:

Son realizadas por personas
Están limitadas por los recursos, humanos y materiales
Están planificadas, ejecutadas y controladas

Sin embargo, el concepto de Operación se circunscribe a las tareas continuas en el tiempo y los proyectos a las tareas definidas en un tiempo concreto. El proyecto tiene su alcance, coste, fases, responsables y plazos perfectamente definidos. Una vez que acaba el proyecto, la organización que le da soporte se deshace. En las operaciones, los objetivos y el equipo están claros, mientras que los plazos como tales no existen, puesto que se deben realizar de manera continua.

Sin embargo, hay organizacionesque tienen dinámicas continuas tentadas a trabajar "por proyectos", los cual es muy sano, siempre que se tengan en cuenta los conceptos de manera clara.

Por ejemplo, las empresas en las que cada venta es un proyecto (ventas que requieren, por ejemplo, una instalación: telecomunicaciones, seguridad, consultoría ...) debe decidir cuál es el enfoque que le debe dar a su organización:

Si trabaja por proyectos, deberán poner el enfoque en la metodología, el alcance, el cumplimiento de plazos, en la asignación y gestión de costes por proyecto. Llamémosla organización "horizontal".

Si trabaja en modo operación, deberá poner en enfoque en las funciones, en el flujo de tareas, en la optimización de funciones, en la comunicación entre áreas. Llamémosla organización "vertical".

¿La mejor? No hay mejor ni peor. La organización por proyectos requiere un grado mayor de madurez, donde las relaciones no son rígidas y predomina la autoridad moral respecto a la organización jerárquica.

¿Cómo es tu organización? ¿Vertical, horizontal o con formas geométricas extrañas?

PLAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO

2009-01-12T17:43:00.004+01:00

Con los ecos recientes del caos que hemos sufrido en Madrid ante la nevada del pasado viernes 9 de enero, viene a mi memoria que uno de los elementos fundamentales en el diseño y explotación de una operación es garantizar que sigue funcionando a pesar de los pesares, pase lo que pase. Y que si deja de funcionar por cualquier motivo, tenemos los planes hechos para restaurar el servicio cuanto antes.

La mayoría de las operaciones tienen de una manera u otra, un "plan de contingencias", un "plan de crisis" o un "plan de continuidad". Incluso a nivel doméstico, tenemos un congelador con comida precocinada "por si acaso" o descargamos nuestras fotos en un disco duro portátil por si se rompe el ordenador. También hemos sufrido todos las consecuencias de no tener ese plan bien diseñado, y si no que se lo digan a los pobres usuarios de barajas que han pasado más de 30 horas encerrados en la T4 del aeropuerto.

¿Cuál es la clave? ¿Qué diferencia un buen plan de continuidad de un esfuerzo de buena voluntad? Pues la sistemática y el rigor en el diseño del plan. Es más transpiración que inspiración. Vayan aquí algunas recetas sencillas.

Una metodología que me gusta es la llamada PR4 (Prevention, Response, Resumption, Recovery, Restoration). Veamos cada punto:

PREVENTION (Prevención): Conjunto de acciones e iniciativas para prevenir situaciones de riesgo.

¿Qué contempla este punto? Busquemos cuál es la información vital. O la operación vital. Documentémoslo. En un papel. Miremos para cada información u operación cuál puede ser el riesgo (riesgo de nieve, de tormenta, de una huelga, de que se estropee el ordenador donde guardamos las canciones, ...) y miremos el impacto del riesgo en cada trozo de información o en cada actividad de mi operación. Y por último, para cada riesgo, digamos qué vamos a hacer para mitigarlo: (si nieva, palas para la nieve; si el ordenador se rompe, back up diario; ...)

Si a pesar de las acciones que hemos tomado, se produce el fallo, demos los 4 pasos de las "Rs"

RESPONSE (Respuesta): Conjunto de acciones para evaluar la situacion y establecer las acciones de comunicación (a clientes, a empleados, a ciudadanos, a los medios de comunicación, ...)

Para cada tipo de riesgo en cada elemento de la operación, debe haber un equipo de respuesta. Aquí es donde se deben definir las matrices de comunicación y escalado. Teléfonos, correos, móviles actualizados. En qué tiempos debo llamar a qué personas. Y definidos los contenidos de qué vamos a contar si se produce cada uno de las situaciones de riesgo ("si nieva, contaremos XXX a los medios de comunicacion...")

RESUMPTION (Reaundación): Conjunto de acciones para dar continuidad mínima al negocio o situación.

Definamos qué debemos arrancar primero y más básico. Qué ordenadores son los que se deben arrancar primero, a quién hay que darles esos teléfonos móviles primero, qué zonas son donde deben acudir antes las máquinas quitanieves...

RECOVERY (Recuperación): Conjunto de acciones para recuperar completamente la funcionalidad del negocio o de la situación

Aquí diríamos qué acciones se deben tomar para completar la funcionadad al 100%.

RESTORATION (Restauración): Conjunto de acciones para volver todo a su situación original.

Puedo estar dando de nuevo el servicio, pero con teléfonos provisionales, con una oficina de camapaña o echando sal en las carreteras. Sin embargo, para dejarlo todo tal y como estaba en un principio, es necesario definir todas las acciones necesarias, riesgo a riesgo, elemento a elemento.

Como veréis, es un verdadero latazo documentar todo este plan y mantenerlo vivo. Pero es precisamente esta constancia la que diferencia una organización que sale airosa de las crisis de una que da tumbos.

Eso, sin contar con el voluntarismo y el esfuerzo de cada una de las personas, ese aspecto mejor de nosotros mismos que suele salir en estas situaciones. Si no existe esa voluntad, difícilmente puede funcionar un plan de este tipo.

FELIZ NAVIDAD

2008-12-25T11:41:00.002+01:00

Espero que la logística de la cena, la campaña de llamadas de confirmación, la cadena de suministro de las compras navideñas, la retención de invitados en vuestra fiesta o cualquier otro aspecto de vuestras operaciones navideñas hayan sido, estén siendo, y sean en los próximos días, todo un éxito.

Feliz Navidad.

PLAN DE SERVICIO

2008-12-16T11:31:00.003+01:00

En demasiadas ocasiones hacemos cosas por los clientes que éstos ignoran. Diseñamos un servicio o una operación alrededor y el cliente, en el mundo de los servicios, no nota lo que se le da, sino lo que le falta. No nos damos cuenta de la luz que nos proporciona nuestra compañía eléctrica, hasta que falla y es entonces cuando reclamamos. Forma parte del mundo de las sensaciones y percepciones. Es normal y terrible al mismo tiempo, pero no podemos hacer mucho por cambiar esta situación...

...¿O sí?

De nuevo nos ponemos manos a la obra y sacamos otra de nuestras recetas sencillas. Esta es válida fundamentalmente para grandes clientes, no para el cliente individual. Cuando hagáis un contrato de servicio con estos clientes, dedicad un rato a desarrollar vuestro "PLAN DE SERVICIO".

¿Que qué es esto? Es una herramienta comercial extraordinaria y puede ser el diferencial entre conseguir una cuenta o no. Es básicamente un anexo al contrato que hayáis firmado en el que se contemplan los mecanismos de relación a lo largo de la vida del cliente con vosotros. Os propongo una estructura:

Definición del servicio: No es broma. Hay clientes que no saben claramente qué han contratado, cuál es el alcance EXACTO de los servicios que tiene. Esto es fuente, si no se tiene, de futuras reclamaciones. Teniendo claramente esto publicado, no hay posibilidad de confusión. Si el cliente espera algo más, negociad una ampliación del alcance pactado.
Estructuras Organizativas: Tampoco es broma. El cliente, en ocasiones, no sabe quién es su interlocutor. Recuerdan aquella presentación en la que llegaron el Director de la unidad de negocio, el comercial, la gerente... Al final no sabe quién es quién y que relación tienen entre ellos. Nada más fácil: ponedla en un papel. Cada persona con su rol. El cliente así sabrá a quién debe dirigirse para qué. Y, del mismo modo, obligad al cliente a hacer lo mismo: que ponga en un papel cuál es su organización y quién hace qué en cada momento.
Procedimientos de Gestión: ¿Qué debe hacer el cliente si quiere pedir una ampliación o modificación de su servicio? ¿Y para solicitar un mantenimiento preventivo? Publicad los procedimientos básicos de la gestión del día a día del cliente. Que pueda echar una mano de ellos si los necesita.
Compromisos: Poned en el Plan de Servicio los indicadores que regulan la gestión, los famosos Acuerdos de Niveles de Servicio / Service Level Agreements (ANSs, SLAs). Poned el impacto de no cumplirlos.
Mecanismo de escalado: El cliente se siente perdido si llama a su número de atención al cliente y no le resuelven su tema. ¿A quién recurre? Publicad el mecanismo de escalado. Sed valientes y publicad dicho escalado hasta el Director General. El cliente verá compromiso en la relación con vosotros.

Con estos detalles publicados y, por supuesto, mantenidos en el tiempo, el cliente notará una relación de compromiso y mantenimiento a largo plazo. Es, de verdad, un elemento diferencial...

Y ahora, imaginad que en lugar de tenerlo en un papel, lo tenéis en un entorno de colaboración web con vuestro cliente... Un sueño...

SOLVER

2008-12-03T09:42:00.003+01:00

Seguramente esta aportación es innecesarios para los monstruos del excel, pero para aquellos que lo usáis para andar por casa, tenéis a vuestra disposición de una manera sencilla y gratis una herramienta tremendamente útil dentro del mundo de la operación: el SOLVER de EXCEL.

Se trata de una utilidad de programación lineal que, para resumir,

te busca el valor óptimo,
modificando variables
aplicando reglas o restricciones

Visto así, pensaréis: ¿qué utilidad puede tener para mí?. Pensad que en el mundo de la operación nos piden siempre la consecución de un objetivo de calidad o servicio al mínimo coste. Es decir, optimizar un resultado con los recursos que tenéis a vuestra disposición. ¿Cuál es el mejor esquema de turnos de un call center para dar el mejor servicio? Para centros pequeños, la optimización la podéis buscar con Solver. Es sencillo y gratificante.

Si alguien quiere más detalle de cómo usarlo, no tiene más que dejar un comentario a este post y de mil amores os mandaré un ejemplo.

CONTROL

2008-11-24T12:06:00.003+01:00

Llegamos al último ingrediente de nuestro plato. Las herramientas de control. Los indicadores de gestión. Creo que todos hemos visto en algunas ocasiones un exceso de información. Miles de gráficos que no parece que tengan relación entre ellos y que nos den una visión de cómo va realmente el negocio. El exceso es tan malo como el defecto. La regla de la sencillez aplica aquí como en cualquier otro aspecto de la vida.

Veamos un par de trucos sencillos.

Primero, saber qué vamos a medir. Debemos medir lo que realmente nos interese. ¿Quién nos lo dice? La Estrategia de la compañía. Esa estrategia nos dice qué es lo realmente interesante de nuestra operación; qué atributos son los que queremos fomentar: ¿ser los más baratos del mercado? ¿ser los más amables? ¿ser lo más rápidos? ¿ser los más eficicentes? ¿ser los más rentables?.

Es bueno habar de "atributos del servicio" o características que lo distinguen: la accesibilidad o rapidez de acceso (tiempos de espera en una cola); la amabilidad; la capacidad de cumplir los comprimisos; la eficiencia... Dichos atributos son los que hay que medir o no en función de la estrategia marcada.

Y luego, intentar, en la medida de lo posible, determinar un solo indicador por área en un intento de jerarquizarlos. Un ejemplo:

Cliente: % Bajas
Técnico: % Indisponibilidad de red
Servicios: Nivel de Servicio de FO (% solicitudes atendidas antes de XX segundos)

Por debajo del % de bajas, en el segundo nivel de jerarquía, existirán indicadores de satisfacción, de uso de servicios, de facturación, etc. Pero es bueno que esté supeditados al objetivo principal.

Por último recordar que para tener una operación controlada desde el punto de vista operativo con dos indicadores fáciles y únicos, son el NIVEL DE SERVICIO (% solicitudes atendidas antes de XX segundos) para actividades de FO y evolución de WIP para actividades de BO.

PLANIFICACIÓN

2008-11-17T18:34:00.004+01:00

En algunos posts anteriores hemos comentado algunas recetas para entender los conceptos de Back Office y Front Office. Planificar tareas de Back Office es relativamente fácil: sólo hay que dividir trabajo por tiempo y tendremos recursos. O trabajo por recursos y tendremos tiempo. No hay que satisfacer una demanda inmediatamente, con lo que las reglas son relativamente fáciles.

Sin embargo, también hemos visto la sensibilidad tan extraordinaria que tienen los niveles de servicio de un Front Office respecto a dos variables: la demanda y la disponibilidad de recursos. Para hablar en cristiano: el tiempo de espera en la caja de un supermercado depende del número de clientes y el número de cajas abiertas.

Hay dos maneras que yo conozca de garantizar un buen nivel de servicio siempre.

a) Sobredimensionar. Así, pequeñas variaciones de recursos (más o menos cajas de supermercado) no afectarán al servicio. Siempre habrá una caja disponible y el tiempo de espera será pequeño.

b) Movernos en "el filo de la navaja", en ese famoso 90% de nivel de satisfacción de clientes, pero que tan sensible es a las variaciones de recursos (ver artículo sobre FO en este mismo blog).

Los que manejan el dinero de las empresas suelen exigir a los responsables de las operaciones que consigan ese pequeño milagro: buen servicio al mínimo coste. Y existen maneras.

La pequeña receta de hoy es seguir un poco de método y rigor en la planificación de los recursos. Para ello propongo tres pasos:

PREVISIÓN (forecasting): Se trata de tener "la bola de cristal", es decir, adivinar cuántas llamadas me van a entrar hoy en mi Call Center de 14:00 a 15:00. O cuántos clientes voy a tener mañana en mi supermercado de 17:00 a 18:00. Sí, es adivinar el futuro. Y para ello nada mejor que mirar el pasado y crear un modelo de previsión. Este lunes será igual que el del año pasado + X%. Tened en cuenta festivos, excepciones, incidencias (picos de llamadas por una avería masiva; alta afluencia a un supermercado por noticias de desabastecimiento) que pueden distorsionar el modelo.
PLANIFICACIÓN (scheduling): De las previsiones hora a hora salen los recursos hora a hora. Está claro que la gente no trabaja en turnos de una hora, por lo que es necesario establecer turnos de trabajo que se amolden a la legislación laboral, a la prevención de riesgos, al confort de los trabajadores y, por supuesto, a la demanda del mercado. Hay herramientas para buscar la mejor combinación de turnos a una demanda dada. Desde el excel (habéis jugado con el "Solver"?) hasta herramientas específicas de mercado de Work Force Management -WFM- .
SEGUIMIENTO (tracking): Por muy buena que sea la previsión y por muy buena que sea la planificación, nada se cumple como esperamos: habrán más o menos llamadas. Habrán más o menos clientes. Tendremos una epidemia de gripe que subirá el absentismo o cualquier otra circunstancia que hará necesario ajustes en tiempo real. Por ello es necesaria la figura del "conductor" de recursos, que analiza en tiempo real la demanda y va ajustando los recursos (descansos o tareas de back office o formación...) a la realidad de la demanda.

Si esto se hace bien, no solamente no causa estrés en la operación, sino que la facilita y la hace más suave.

Para acabar, una pequeña regla: por debajo de 50 recursos, tirad de excel. Por encima, empezad a sondear el mercado de herramientas de WFM.

GESTION DE TERCEROS

2008-11-11T23:28:00.003+01:00

Subcontratar o no subcontratar. He ahí el dilema. Esto es como la ley del péndulo. Podemos pasar de épocas en que la gestión con recursos propios es un elemento diferencial a épocas en las que sólo nos interesa la marca, dejando a terceros que gestionen el negocio. Vamos a nuestras recetas, como siempre sencillas. Y la receta pasa por una primera reflexión personal: ¿soy bueno como directivo o como empresario gestionando personas?. Yo creo que en una primera reflexión, la contestación a esta pregunta lo dice prácticamente todo. Incluso antes de plantear la estrategia de la compañía o de la operación. Si no es nuestra vocación estar con la gente, preocuparse de la gente, desarrollar a tus colaboradores, gestionar el conflicto... En esos caso, mejor dejar a terceros que gestionen los recursos humanos de tu compañía o departamento y tú céntrate en la estrategia, en los procesos o en la mejora de los servicios. Llevar empleados, al final, es adquirir un compromiso moral y social mucho más allá de la transacción comercial de dinero por trabajo. Se conviven muchas horas en el trabajo, lo cual hace que ese tiempo no esté fuera de tu vida, sino que forme parte de la vida misma.

Pues bien, resolviendo esta primera cuestión, pasamos al horizonte más estratégico. ¿Sómos capaces de dibujar nuestras competencias como organización? ¿Sómos capaces de identificar en qué área obtenemos nuestra ventaja competitiva? Puede ser en el planteamiento de la venta, o en la prestación del servicio o en la gestión de la marca. A partir de esa reflexión ya vais viendo qué es subcontratable y qué no lo es. ¿Nuestra Atención al Cliente no supone un elemento diferencial, es una obligación que debo asumir? Pues deja que la gestione un experto que seguro que lo hará con más cariño y atención que tú.

Gestionemos lo que sabemos y lo que debemos.

ESTILO DE DIRECCIÓN y GESTIÓN DE PERSONAS

2008-11-06T10:41:00.004+01:00

Decía Zenón de Citón: "Tenemos dos orejas y una sola boca, justamente para escuchar más y hablar menos". Nada más lejos de mi intención que dar lecciones de gestión cuando he cometido tantos errores a lo largo de mi vida profesional. Sólo me gustaría apuntar a las dos facetas más importantes de un director de área, siempre desde mi punto de vista: marcar el camino y facilitar los medios necesarios para el desarrollo del trabajo. Un gran jefe mío me dijo una vez: "la misión d un Director General es imprimir al alma de una empresa". No puedo estar más de acuerdo con él. Tanto en el sentido positivo como en el negativo. Vemos empresas "negras", porque sus directivos tienen el alma negra, del mismo modo que vemos empresas jóvenes, porque sus directivos tienen el alma joven. Donde se fomenta el espíritu de aprendizaje, donde se destierra el miedo a equivocarse y a preguntar continuamente.

Del mismo modo que en la Escuela de Atenas, los sabios marcaban la pauta, enseñaban el camino, necesitamos directivos con valores y creencias, con alma.

En cuanto a proporcionar los medios: ¿tenemos listo nuestro plan de acogida? ¿Y nuestro plan de formación inicial? ¿Y el de formación continua? ¿Es agradable el entorno de trabajo? ¿Y las aplicaciones? ¿Y el aire acondicionado? ¿Y el uniforme? ¿Y el plan de carrera?. No sólo no son temas secundarios, sino que marcan la diferencia entre una compañía de éxito y una más que bien puede llegar a sus objetivos de facturación, pero que carecerá de cualquier trascendencia más allá del intercambio mercenario de esfuerzo por dinero.

APLICACIONES

2008-10-30T19:39:00.002+01:00

Volvemos a los mismos conceptos. Para poder dar soporte a los procesos de negocio, es necesario disponer de herramientas que faciliten el proceso o gestionen volúmenes importantes de información. Y, como siempre, disponer de un modelo de arquitectura de aplicaciones de negocio nos guía respecto a una situación ideal. ¿Disponemos de las herramientas donde registrar todos los contactos que establecemos con los clientes, a través de todos los canales? ¿Disponemos de las herramientas para lanzar los pedidos y realizar su seguimiento? ¿Y para controlar nuestros niveles de inventario? Aplicaciones sueltas, por muy buenas que sean en su ámbito, serán un lastre para la operación si no están adecuadamente interrelacionadas. Aquí se abre un interesante debate: por un lado, están los que defienden disponer de una suite o conjunto de aplicaciones de un mismo proveedor o fabricante, lo cual garantiza una visión integral de la empresa desde el punto de vista de la aplicación. Normalmente, estas suites nacen desde alguna fortaleza (aplicaciones para gestión de contabilidad que van añadiendo módulos de clientes, almacén, ...), por lo que suelen ser muy buenas en un área y muy débiles en otras. Por otro lado, están los que defienden disponer de la mejor aplicación para cada área, lo cual requiere grandes esfuerzos en integración y sincronización de bases de datos. ¿La virtud? Normalmente, como todo en esta vida, en un punto intermedio.

INFRAESTRUCTURAS

2008-10-28T17:50:00.002+01:00

A veces pienso que una de las principales razones de ser de un directivo de operaciones es la de proporcionar los medios necesarios para que sus colaboradores puedan desarrollar su trabajo con comodidad. Hablábamos hace poco de modelos organizativos. Si deseamos que surja la creatividad es necesario que las necesidades básicas no sean un problema. El acceso a la información, el entorno del puesto de trabajo, las condiciones ambientales, los medios técnicos... Todo ello configura las herramientas, como las de los herrero de la Fragua de Vulcano, necesarias para el desarrollo del trabajo.

Las infraestructuras son planificables y gestionables. Al ser un elemento de necesidad básica, pueden crear la diferencia entre personas trabajando a gusto o empleados resentidos con la dirección y la empresa. A veces, es un mero hecho de dignidad. Y no es fácil, en ocasiones, arrancar medio metro cuadrado más por empleado, o conseguir unas pantallas con más pulgadas. Es parte del reto.

MODELO DE PROCESOS

2008-10-26T12:53:00.008+01:00

Como en ocasiones anteriores, para el planteamiento de una mejora o la contrucción de un área de operaciones, es necesario el mapa de ruta, el "roadmap". Para ello, nada mejor que un modelo. También esto es válido para los procesos de negocio (uno más de los ingrediente para que nos salga un buen plato). El Astrónomo de Vermeer tiene un mapa de las estrellas. En el cuadro parece querer tener el camino a seguir en sus investigaciones.

Procesos: Qué hay que hacer. Qué camino a seguir. Los modelos de procesos pretenden ser ese camino para el mundo de las empresas. Éstos pueden dibujarse a varios niveles, desde lo más general (o nivel 0, según qué nomenclatura se use) a instrucciones y procedimientos.

Incluso el nivel más general, este nivel 0, es extremadamente útil, porque nos permite dar una visión completa de la empresa o el área que queramos abordar. A mí me suele gustar un modelo como el que sigue (para empresas de servicios):

Lo primero que vemos en el modelo es que hay tres grandes bloques:

- PROCESOS DE CLIENTE: son los que añaden valor al cliente a medida que va pasando de eslabón en eslabón de la cadena: Pienso en el producto, lo hago comercializable, lo vendo, doy soporte al cliente (resulvo sus dudas, acepto sus sugerencia, atiendo sus incidencias), gestiono los servicios (los doy de alta, los mantengo), presto el servicio (ejecuto las operaciones que me ha contratado el cliente), facturo y cobro.

- PROCESOS DE SOPORTE: son los que son necesarios para la compañía, pero que no tienen tanta visibilidad para el cliente: Gestión de las personas y de la parte administrativa de la compañía.

- PROCESOS DE INFRAESTRUCTURA: son los que me garantizan que la infraestructura necesaria para prestar el servicios está operativa. La planifico, la construyo y la mantengo.

Así, este es un modelo válido para, por ejemplo, un operador de telecomunicaciones. Debo desarrollar una red (infraestructura), mantenerla y operarla. Sobre esta red, desarrollo servicios que luego vendo. Atiendo a mis clientes, les doy de alta o de baja. Facturo y cobro.

También me vale para una compañía de seguros, donde la infraestructura en sí es menos importante, pero prestación de servicios adquiere una gran importancia, la atención de los siniestros cuando es necesario.

A partir de un modelo de primer nivel, vamos poniendo la lupa y bajando a nivel de detalle. Por ejemplo, bajar de nivel la caja de "Gestión de Clientes" sería:

Gestionar un cliente, en este modelo, significa, gestionar la interacción del cliente con la compañía (saludo, recoger su solicitud, dar acuse de recibo) y entender qué desea. Puede ser una petición de contratación o modificación de un servicio, o un tema relacionado con su factura. Puede ser una incidencia o petición del envío de un documento o folleto. Puede ser una incidencia o una solicitu de baja del servicio, lo que llevaría a un proceso de retención... Al finalizar la gestión, si tenemos alguna oferta comercial que proponerle al cliente, podemos plantearla en la misma transacción...

Podemos seguir bajando el modelo. Cada una de estas cajas tiene su desarrollo y sus procedimientos.

Insisto en la bondad de un modelo. Además de un repositorio donde tengo escritas las instrucciones de la compañía, la definición del modelo me influye en mis decisiones organizativas y en los sistemas de información que diseñaré para darles soporte.

ORGANIZACIÓN

2008-10-21T19:12:00.003+02:00

En ninguna situación como las planteadas por el arte de la guerra para valorar lo que es una buena organización. En el caso del ejército, está claro: relaciones sólidas, jerárquicas, inamovibles y conocidas por todos y cada uno de los miembros. No puede ser de otro modo. Una orden no se puede cuestionar. Uno piensa y mil obedecen. Este estilo de organizaciones es válido en algunas empresas y sectores de hoy en día. Si la creatividad de los miembros de una organización no es importante y la desviación respecto a una tarea sí lo es, no le demos más vueltas: planteemos una organización jerárquica y militar. Seguro que podemos encontrar ejemplos de empresas de este tipo. No menciono ninguna por no molestar a nadie.

En otro tipo de empresas, si vamos al otro extremo, la creación de un caldo de cultivo creativo es el alma de la misma. Los gestores no son los que tienen el conocimiento, sino que este está repartido entre todos los empleados. Por tanto, el gestor se convierte en un facilitador: ¿Qué te hace falta para desarrollar tu trabajo? El gestor tiene la obligación de proporcionarlo para que dicho trabajo sea hecho en las óptimas condiciones y surja esa creatividad e iniciativa esperada.

En ambos casos, y en todos los grises que podemos encontrar por el camino, siempre es recomendable que la organización, sea del tipo que sea, esté muy cercana a los procesos de la compañía. En una empresa de servicios, una posible cadena de procesos genérica de cliente (sin entrar en procesos corporativos o técnicos) podría ser:

Donde cada eslabón de la cadena debería estar soportado por una parte claramente definida de la organización. Esto que parece tan evidente no siempre se cumple, y encontramos, por ejemplo, departamentos de ventas que realizan la atención al cliente o áreas de márketing que se ocupan de la fidelización o áreas de Atención al Cliente que realizan los cobros. Yo personalmente soy partidario, antes de establecer las cuotas de poder por áreas, o llegar a situaciones establecidas por la tradición, de hacer una reflexión sobre cuáles son los procesos básicos de la compañía, cómo voy aportando valor al cliente paso a paso y, a partir de ahí, dibujar una organización lo más paralela posible.

El del ejemplo es un posible modelo de procesos que desarrollaremos en próximos días.

VISION GENERAL

2008-10-17T13:42:00.002+02:00

Al igual que en el cuadro de Vermeer, es necesario en el planteamiento de la creación de área operativa o de acometer un proyecto de mejora, disponer de una visión general, de tener una estrategia clara que, además, debe estar alineada con la estrategia de la compañía.

¿Captar clientes a cualquier precio? ¿Venta impulsiva? ¿Cuidar la cartera para que no se vaya ningún cliente? Desgraciadamente, cada una de estas estrategias, en la mayoría de los casos, requieren programas que cuestan dinero, bien por inversiones, bien por gastos. Y estos recursos no son infinitos. Por tanto, la priorización es algo implícito y acertar en la estrategia también lo es. De nada sirve que la estrategia de, por ejemplo, Atención al Cliente, sea dar un mimo primoroso al cliente, si la de la compañía es la de la captación salvaje asumiendo un churn alto por la mala calidad del cliente captado.

Os propongo las siguientes reflexiones:

MISIÓN. Según Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", la misión es: "...lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general". ¿Qué se pretende con el área / departamento? ¿Qué pasaría si no existiera?
VISIÓN: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa. El propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. ¿Dónde vemos a mi área situada en 3-5 años? ¿Cuáles son los esfuerzos que debo realizar? ¿En qué dirección?

¿Todo esto lo sabe toda tu organización? ¿Se lo has contado? ¿Has reunido a todos alrededor de una ilusión común?

MODELO DE REFERENCIA

2008-10-15T21:38:00.004+02:00

A la hora de diseñar una operación o de plantear una plan de mejora, en ocasiones es posible que no se sepa por dónde empezar: ¿la motivación de las personas?, ¿los sistemas de información? ¿los medios materiales? ¿los procedimientos?...

Como en cualquier viaje, es necesario disponer de un buen mapa de carreteras y una buena planificación, para no perder ningún paisaje por el camino ni dejar de hacer parada en todos los hoteles con encanto. En el viaje de la mejora de las operaciones de una empresa, lo mejor es tener un guión. Tener un modelo Y como suelo hacer, os propongo uno:

Las dimensiones fundamentales de una operación, desde mi punto de vista, son:

Dimensión Estratégica: Alineamiento con la alta dirección y los objetivos de negocio. Misión y Visión del Área
Organización: relaciones entre las personas. Adaptación a procesos y negocio
Procesos: definición. Documentación. Cumplimiento
Infraestructuras: medios materiales, edificio, muebles, sistemas
Aplicaciones: que soportan los procesos de negocio
Personas y Cultura: cómo tratamos a las personas. Cómo las formamos. Cómo las desarrollamos.
Gestión de Terceros: qué partes del negocio se deben subcontratar. La gestión de dicha subcontratación.
Planificación de las operaciones: previsión de la demanda, gestión de recursos y turnos, gestión del día a día. Análisis de los cuellos de botella.
Control Operativo: indicadores, cuadros de mando, análisis de desviaciones, ...

En los próximos días repasamos los puntos más importantes de esta lista. Como resumen de nuestro viaje no va mal.

NIVEL DE SERVICIO - BACK OFFICE

2008-10-13T20:17:00.012+02:00

Quienes han sufrido algún retraso en la administración de justicia o en la instalación de su ADSL se preguntan cómo es posible que un proceso judicial o un proceso de instalación tarde tanto. Hace unos años pasé por un juzgado y me asustó el número de expedientes que se amontonaban unos encima de otros en armarios y pasillos.

Al contrario de un proceso que requiere respuesta de manera inmediata (front office), como puede ser el pagar nuestra compra en el hipermercado, hay procesos en los que dicha respuesta dependerá del número de "casos" o "actividades" que deba realizar el ejecutor del mismo. Son procesos asociados a temas más administrativos como el ejemplo que hemos señalado de la administración de justicia, o el de solicitudes de instalación de ADSL.

Como mecánica distinta a los de front office, los procesos de de back office deben ser monitorizados y controlados por otros métodos. Os propongo una manera genérica de medir un proceso de back office.

Pensemos en un proceso como una caja negra donde tengo entradas (trámites judiciales; solicitudes de alta de ADSL), un proceso (el proceso de administración de justicia; el proceso de instalación) y salidas (sentencias; ADSLs instalados). Gráficamente sería:

Usando una nomenclatura inglesa hablaremos de IN, OUT y WIP (work in process). Para un proceso de este estilo, si conocemos a lo largo del día cuántas entradas y salidas tenemos, sabremos cuál es el trabajo que tenemos pendiente (WIPhoy = WIPayer + IN - OUT).

Tan sencillo como esto. Mi propuesta es, para saber qué tal va mi proceso, cuál es la calidad del servicio, cómo de controlado está el mismo, es sencillamente ver gráficamente el WIP a lo largo del tiempo.

Un proceso controlado

Es aquél que tiene un WIP horizontal. Lo que entra es más o menos lo que sale.

Un proceso "descontrolado" o "desbocado"

Es aquél en el que no soy capaz de procesar todo lo que me entra a la velocidad que entra. A la vista de esta situación, si no hago nada, la situación irá a peor y será difícilmente controlable. Todos recordaréis la huelga de funcionarios de justicia. Si se hubiera podido medir su WIP en esos momentos, sería más o menos como el del gráfico.

Proceso de mejora

Tenía un WIP alto, pero voy siendo capaz de procesar más de lo que entra. Voy controlando la situación y llevando el WIP a valores normales.

Sólo mirando nuestra curva de WIP sabemos en qué situación nos encontramos.

Un último apunte: Que el primer tipo de proceso esté "controlado" no quiere decir que esté bien. Una calidad de servicio buena o mala dependerá de una referencia. Os propongo otra receta sencilla:

En el ejemplo, tengo un WIP de, aproximadamente 50. La media de entradas es de 5 al día. Si dividimos ambos números nos sale que tenemos unos 10 días de trabajo pendiente. ¿Eso es bueno o malo? Dependerá de una referencia de mercado. Habrá negocios en que tener 2 días de trabajo pendiente sea mucho y otros que tener 10 días de trabajo pendiente sea poco. Medir lo bueno o malo de un proceso puede ser en días de trabajo pendiente de WIP respecto a un objetivo a marcar.

Así, cuando os digan: "el tiempo medio de las instalaciones hechas por mi departamento es de 3 días", pensad que no os están dando una medida de calidad de ese área. Faltaría por preguntar: qué WIP tienes y cómo de controlado está.

NIVEL DE SERVICIO - FRONT OFFICE

2008-10-08T22:52:00.003+02:00

De la macro de excel que comentaba en el último post, podemos hacer muy fácilmente un gráfico del NIVEL DE SERVICIO en función del número de agentes [ =SLA(AGENTES; TIEMPO DE SERVICIO; LLAMADAS POR HORA; TIEMPO DE CONVERSACION) ]. Si vamos uno por uno:

AGENTES: El número de operadores de un call center o de cajeros de un supermercado.
TIEMPO DE SERVICIO: El tiempo que el cliente está dispuesto a esperar sin molestarse
LLAMADAS POR HORA: Pues eso, o el número de clientes que van a la línea de cajas por hora
TIEMPO DE CONVERSACION O DE GESTIÓN (AHT): Lo que dura la transacción (conversación + gestión; pasar los artículos por la caja, ...)

Todos tenemos claro que cuantos menos cajeros pongan en un supermercado o cuantos menos carriles tenga una avenida, mayor atasco se formará. Sin embargo, esta, como vemos en la gráfica, no es una relación lineal. Me explico:

Consideremos que un buen estandar de servicio es aquél en el que somos capaces de atender al 90% de los clientes dentro del "tiempo de servicio" (30 segundos en una cola telefónica; 2 minutos en una cola del supermercado; 5 minutos en un atasco...)
Si añado recursos (más agentes, más cajeros, más carriles), digamos 5, el NIVEL DE SERVICIO (% de clientes atendidos antes del "tiempo de servicio") pasa de 90% a 95%
Sin embargo, si resto recursos, digamos 5, el NIVEL DE SERVICIO pasa de 90% a 0% (!!!!!)

Esto que se ve en la gráfica lo vivimos habitualmente en el tráfico rodado. Cortan un carril de la Castellana y más o menos salimos adelante. Dos carriles y un poco de atasco. Pero cortan tres carriles (por ejemplo de 10), y no llega tarde al trabajo el 30% de los conductores, sino TODOS.

¿Qué significa restar recursos? Pues que tres cajeros tengan la gripe. O que lleguen más llamadas de las esperadas a un call center...

¿Qué hacer para ser más inmune a las variaciones de recursos? Situarse en la zona plana de la curva. Así, +- 5 recursos no afectarán gravemente al nivel de servicio. Eso sí, el servicio es mucho más caro. Este es el tipo de dimensionamiento que hacen, por ejemplo, los servicios que velan por la seguridad (las BUENAS Centrales Receptoras de Alarmas, los centros de emergencias, ...).

¿Qué hacen habitualmente las compañías? Pedir a sus directivos de operaciones que den, de manera constante, un 70-80% de nivel de servicio y no saben que es prácitcamente imposible, porque significaría que no variasen ninguna de las condiciones de contorno (absentismo, volumen de llamadas / eventos, duración de las transacciones, ...).

Estos son análisis muy interesantes para los servicios que consideramos de FRONT OFFICE, donde se requiere dar un servicio en el que el tiempo de atención es crítico porque hay alguien esperando en tiempo real (alguien esperando una ambulancia, alguien esperando que le cojan el teléfono o alguien esperando que le facturen el equipaje, ...).

Pronto hablaremos del BACK OFFICE.

ERLANG

2008-10-08T21:51:00.002+02:00

Agner Krarup Erlang fue un matemático danés que vivió entre los años 1878 y 1929. Su contribución más importante fue en el terreno del cálculo de la capacidad de las centrales telefónicas, aquellas de la época, para que no quedasen saturadas y diesen una calidad de servicio aceptable. ¿Cuál era el número de líneas ideal? Pues dependería del número de usuarios, el número de llamadas que hiciesen, la duración de las llamadas y la calidad que se quisiera dar.

Como reconocimiento a sus aportaciones, la unidad de medida en el tráfico telefónica lleva su nombre, el "erlang" que mide la ocupación o no de un circuito.

Sus aportaciones son aplicables, más allá del ámbito de las centrales telefónicas, a situaciones genéricas donde se gestionen "colas" de eventos:

¿cuántos cajeros debo poner en un supermecado un sábado por la tarde? Dependerá del número de clientes, el tamaño de los carritos y la calidad de servicio que se quiera dar.
¿cuántos agentes debo poner en un call center? Dependerá del número de llamadas, la duración de las mismas y la calidad de servicio que se quiera dar
¿cuántos puestos de ambulancias debo poner para llegar a tiempo a un accidente? Dependerá del número de accidentes, la duración media de la intervención (lo cual delimita los radios de acción) y, como siempre, de la calidad de servicio.

Como veis, siempre entran en juego los mismos factores y aparece machaconamente el concepto de calidad de servicio. Éste no es un factor externo a una compañía, sino una decisión estratégica, un posicionamiento en el mercado, una manera en que nos perciben.

Recomiendo siempre una macro de excel para el cálculo de agentes, niveles de servicio, tiempos de cola, etc. La podréis encontrar en http://www.erlang.co.uk/excel.htm. En próximos post os diré cómo jugar con él y alguna curiosidad sobre calidad de servicio.

EN RESUMEN

2008-10-07T18:48:00.002+02:00

En resumen, una correcta gestión de proyectos, para que el plato salga para chuparse los dedos es necesario una serie de ingredientes que no pueden faltar. Como el perejil de Arguiñano:

OBJETIVOS CLAROS (Alcance, Plazos, Costes)
PLAN DETALLADO (tareas, responsables, vinculaciones, productos resultantes)
EQUIPO (Director, Sponsor, Gestor de la Oficina de Proyecto, Miembros del equipo)
MECANISMOS DE SEGUIMIENTO (reunión de seguimiento, informe de progreso)
GESTION DE RIESGOS

Todo ello, documentando, documentando, documentando...

¡Mucho éxito!

LOS RIESGOS

2008-10-06T19:08:00.004+02:00

Es bastante conocida la sentencia de que "un riesgo gestionado, es una oportunidad. Un riesgo no gestionado es, seguro, un problema".

El riesgo es cualquier situación que puede poner en peligro un proyecto. Es muy típico de nuestra cultura esconderlos bajo la alfombra y poner alguna vela a todos los santos para que no ocurra la situación indeseable. Sin embargo, Murphy es infalible. Si tenemos una situación, por pequeña que sea la probabilidad de que ocurra, de retrasar la entrega, de desviarnos en coste o de irnos de alcance, ocurrirá.

¿Cómo los gestionamos?. La receta sencilla: Ser VALIENTES y AFLORARLOS tan pronto como se detecten. Así de sencillo. De nada sirve pensar: "... bueno, lo más seguro es que no pase...". Es muy sencillo. En el informe de progreso semanal y en la reunión de seguimiento semanal, dedicamos un capítulo a los riesgos. Apuntamos el riesgo, la probabilidad de que ocurra y qué hemos hecho para MITIGARLO. La acción de mitigación la repasamos semanalmente y vamos dándole forma hasta que el riesgo desaparece.

¿Y si no desaparece y al final pasa lo peor? Pues volvemos a la valentía, lo aforntamos, asumimos la desviación del proyecto, lo escalamos a nuestro sponsor y al comité de dirección del proyecto.

SEGUIMIENTO

2008-10-03T14:37:00.004+02:00

Hay una cosa que se llama "relajación de costumbres". En los proyectos, como en cualquier otro aspecto de la vida, si no se realimentan continuamente respecto a cómo van, lo más seguro es que se desvíen sin remedio. Es como con los hijos, con los compañeros de trabajo o como en los programas de televisión. Solamente a través de un feed-back continuo podremos conducirlos de manera adecuada.

¿Y esto como se hace en un proyecto?. Algunas recetas sencillas:

Establezcamos reuniones de seguimiento. ¿De qué periodicidad? Pues depende. Si el proyecto dura una semana, pongamos una o dos reuniones al día. Si dura dos años, pongamos una al mes o al bimestre. Una reunión semanal suele ser una dinámica adecuada en la mayoría de los casos.
La primera reunión, la de "Kick-Off" es de vital importancia. Se establecen todos los "ingredientes" del proyecto: el equipo, el director, el alcance, el plan, cómo hacer seguimiento...
¿De qué hablamos en las reuniones de seguimiento? Pues pueden tener un formato fijo: avance semanal, desviación respecto a plan, puntos de acción, riesgos y puntos críticos.
¿Riesgos? Esos los trataremos en otro capítulo. Merece la pena.
Documentemos las reuniones de seguimiento. En un Informe de Seguimiento. Es básicamente el acta de la Reunión de Progreso. Si tiene un formato más o menos formal, mejor. Pensad que el documento de alcance, el plan y las actas de las reuniones de seguimiento, conforman el paquete de documentación básico del proyecto. Este paquete puede tener, incluso, valor contractual si así se define.

Muchos de vosotros pensaréis que es mucha burocracia. Si se hace "on-line", es decir, con el portátil se asiste a las reuniones y se rellenan formatos ya definidos a priori, el hacer toda la documentación puede tardar lo que tarda la Reunión de Seguimiento. Cuando hay problemas, o confusión en el alcance, o alguien no cumple los compromisos adquiridos, no hay nada como tenerlo documentado para aclarar cualquier situación...

EL EQUIPO

2008-10-02T13:59:00.003+02:00

¿Cuántos proyecto fracasan porque se basan en la buena voluntad de los participantes, pero no en una asignación real de tiempo y esfuerzo al mismo? Sobre todo esos pequeños proyectos de mejora que hay en las compañías que usan los recursos que habitualmente están en el día a día: "... hay que mejorar el proceso de..." "... Fernández, estás asignado al proyecto de ...". Puede que tengamos alcance y puede, incluso, que tengamos Plan, pero no tenemos realmente equipo.

Unas recetas muy sencillas para el equipo.

El equipo debe existir y ser consciente de que existe
Hay 4 roles especiales en el equipo
El DIRECTOR DE PROYECTO: a quien reprochamos si fracasa y felicitamos si lo lleva a buen puerto. No tiene ua relación jerárquica con los miembros del equipo, pero sí debe estar envestido de una autoridad moral sobre los mismos. La selección de un buen DIRECTOR condiciona el éxito o fracaso del proyecto.
La OFICINA DE PROYECTO: quien hace la gestión documental del proyecto (documentos de alcance, productos resultantes, actas de reuniones, etc.), quien convoca las reuniones, quien apoya al DIRECTOR DE PROYECTO. Está claro que en proyectos pequeños, el rol de OFICINA DE PROYECTO la asume el DIRECTOR DE PROYECTO.
Los miembros del equipo
El SPONSOR. El DIRECTOR DE PROYECTO debe tener un apoyo en un miembro de la organización al suficiente nivel como para que "ponga orden" en los momentos críticos, a quien escalar sus inquietudes, a quien presentar sus avances.

Este modelo de organización dura lo que dura el proyecto. Como hemos comentado antes, no tiene que ser jerárquica. Puede un administrativo ser director de un proyecto, uno de cuyos miembros sea un director de departamento. Si está claro que el director tiene la autoridad suficiente y el apoyo del sponsor a lo largo del proyecto, todo irá como la seda...

PLAN DETALLADO

2008-10-01T12:35:00.004+02:00

¿Cuántas tareas debe tener un proyecto? No es sólo un tema de número. Es un tema de detalle. El Director de Proyecto, de quien hablaremos más adelante, tiene que tener la capacidad de gestionar y entender todas las tareas del mismo. Si puede gestionar mil tareas, mejor que cien. Cuanto más detallado esté un proyecto, mejor

Cada tarea debe tener claramente un responsable, una vinculación a alguna otra tarea, unos plazos claramente definidos y un producto resultante asociado.

Hacer una tortilla de patatas, si tenemos los ingredientes comprados, puede resumirse en 10 o en 50 tareas. Todo depende del nivel de control sobre el proceso que queramos tener.

¿Habéis hecho alguna vez un plan detallado? ¿Utilizáis Microsoft project sólo para apuntar las tareas o también para gestionarlas?

OBJETIVO: ¿Lo tenemos claro?

2008-09-30T18:09:00.003+02:00

Parece evidente, ¿no? ¿Cómo si no vamos a arrancar un proyecto si no sabemos lo que queremos? Sin embargo, en múltiples ocasiones nos encontramos con que el usuario final no siempre está satisfecho con el resultado. No hace falta ir muy lejos... Todos tendremos en mente esa obra doméstica, esa habitación recién pintada que una vez entregada decimos que no es lo que esperábamos.

El objetivo de un proyecto, por lo que se define si el resultado ha sido un éxito o no, se resume en:

ALCANCE: qué pretendíamos conseguir
PLAZOS: en qué tiempo
COSTE: a qué coste

¿Y qué es lo mejor para no desviar el alcance? Tenerlo muy claramente definido. Aquí, el esfuerzo de documentación siempre será poco comparado con el beneficio de no tener ninguna confusión en la entrega final. Merece la pena gastar un poco más de tiempo al principio consensuando el alcance entre las partes que consumir inacabables horas de negociación sobre si lo entregado era o no lo que el cliente quería.

¿Por qué se desvían los proyectos?

2008-09-29T17:50:00.001+02:00

No creo que nadie tenga la fórmula mágica para que un proyecto salga en plazo, con el presupuesto previsto y sin desviaciones de alcance. Pero creo que es fácil detectar aquellos ingredientes, como buen cocinero, sin los cuales, el proyecto seguro que saldrá mal.

Los enumeramos y en los próximos días los desgranamos:

Definición del Objetivo (Alcance, Plazo y Coste)

Definición del Plan detallado

Definición del Equipo

Definición de los mecanismos de seguimiento

Gestión de los Riesgos

Tener estos ingredientes no garantiza el éxito. No tenerlos, garantiza casi seguro, el fracaso.