SENSIBILIDAD

No, no os asustéis. Aunque tengo una pequeña vena artística, no voy a aburriros con mis gustos o aficiones. No es de la contemplación de una obra de arte de lo que quiero hablaros, sino de el concepto de "sensibilidad" como la velocidad de variación de un resultado en función de una o varias variables. En concreto, como hemos comentado en otras ocasiones, nos introduciremos en el siempre interesante mundo de los niveles de servicio y la gestión de colas.

Una variable es tanto más sensible cuanto más impacte en un resultado. Como hemos comentado en otras ocasiones (ver entrada en este mismo blog), el nivel de servicio de una cola depende de la demanda (número de llamadas por hora; número de clientes por hora), el tiempo de gestión (duración de la llamadas, duración del paso por la caja del supermercado) y el número de recursos (número de agentes disponibles, número de cajeros en un supermercado, número de carriles en una autopista).

Depende, sí. Pero, ¿cuánto?. ¿En cuánto afecta al nivel de servicio que añadamos o quitemos un recurso?. ¿En cuánto afecta que la llamada dure un segundo más o menos? ¿En cuánto afecta que recibamos una llamada más de lo previsto?

Pues veamos cada uno de los factores:

• Sensibilidad por recurso

Se puede comprobar que dicha sensibilidad es distinta en función del nivel de servicio prestado. A mayor nivel de servicio, menor sensibilidad. Para un 90/30 (90% de llamadas atendidas antes de 30 segundos), la sensibilidad es de un 5% (la variación de 1 persona altera en 5% el nivel de servicio). Para un 50/30, la sensibilidad es de un 25%.

Es decir, que a mayor nivel de servicio, éste es más "insensible", más robusto, menos sujeto a variaciones de recursos (absentismo, vacaciones...)

• Sensibilidad por llamada

El gráfico es parecido:

Cuando el Nivel de Servicio es bueno (90/30), cada llamada adicional lo merma en 0,5%. Pero cuando es malo (20/30), cada llamada puede mermarlo en 2,5%.

¿Cómo era aquello...? Al perro flaco...

• Sensibilidad por AHT

El tiempo de gestión también afecta al nivel de servicio:

En este caso, ocurre lo mismo. A buen nivel de servicio, cada segundo adicional de AHT puede mermarlo en un 1%. A mal nivel se servicio, cada segundo puede suponer un 6% de merma.

¿CONCLUSIONES?

La fundamental es que, como directivos, y más en estos tiempos de crisis, no intentéis caer en la tentación de recortar recursos y asumir que los niveles de servicio se van a mantener o, lo que es más quimérico, se van a mantener estables. Cualquier variación de cualquier variable, cuando el servicio es peor, es mucho más notoria. Hay directiovos que dicen conformarse con un 70/30. Lo cual no es malo en sí mismo. Lo que sí deben asumir es que el mantenimiento estable del servicio en esos rangos es muy muy muy difícil.

CONTROL

Llegamos al último ingrediente de nuestro plato. Las herramientas de control. Los indicadores de gestión. Creo que todos hemos visto en algunas ocasiones un exceso de información. Miles de gráficos que no parece que tengan relación entre ellos y que nos den una visión de cómo va realmente el negocio. El exceso es tan malo como el defecto. La regla de la sencillez aplica aquí como en cualquier otro aspecto de la vida.

Veamos un par de trucos sencillos.

Primero, saber qué vamos a medir. Debemos medir lo que realmente nos interese. ¿Quién nos lo dice? La Estrategia de la compañía. Esa estrategia nos dice qué es lo realmente interesante de nuestra operación; qué atributos son los que queremos fomentar: ¿ser los más baratos del mercado? ¿ser los más amables? ¿ser lo más rápidos? ¿ser los más eficicentes? ¿ser los más rentables?. 

Es bueno habar de "atributos del servicio" o características que lo distinguen: la accesibilidad o rapidez de acceso (tiempos de espera en una cola); la amabilidad; la capacidad de cumplir los comprimisos; la eficiencia... Dichos atributos son los que hay que medir o no en función de la estrategia marcada.

Y luego, intentar, en la medida de lo posible, determinar un solo indicador por área en un intento de jerarquizarlos. Un ejemplo:

• Cliente: % Bajas
• Técnico: % Indisponibilidad de red
• Servicios: Nivel de Servicio de FO (% solicitudes atendidas antes de XX segundos)

Por debajo del % de bajas, en el segundo nivel de jerarquía, existirán indicadores de satisfacción, de uso de servicios, de facturación, etc. Pero es bueno que esté supeditados al objetivo principal.

Por último recordar que para tener una operación controlada desde el punto de vista operativo con dos indicadores fáciles y únicos, son el NIVEL DE SERVICIO (% solicitudes atendidas antes de XX segundos) para actividades de FO y evolución de WIP para actividades de BO.

PLANIFICACIÓN

En algunos posts anteriores hemos comentado algunas recetas para entender los conceptos de Back Office y Front Office. Planificar tareas de Back Office es relativamente fácil: sólo hay que dividir trabajo por tiempo y tendremos recursos. O trabajo por recursos y tendremos tiempo. No hay que satisfacer una demanda inmediatamente, con lo que las reglas son relativamente fáciles. 

Sin embargo, también hemos visto la sensibilidad tan extraordinaria que tienen los niveles de servicio de un Front Office respecto a dos variables: la demanda y la disponibilidad de recursos. Para hablar en cristiano: el tiempo de espera en la caja de un supermercado depende del número de clientes y el número de cajas abiertas. 

Hay dos maneras que yo conozca de garantizar un buen nivel de servicio siempre. 

a) Sobredimensionar. Así, pequeñas variaciones de recursos (más o menos cajas de supermercado) no afectarán al servicio. Siempre habrá una caja disponible y el tiempo de espera será pequeño.

b) Movernos en "el filo de la navaja", en ese famoso 90% de nivel de satisfacción de clientes, pero que tan sensible es a las variaciones de recursos (ver artículo sobre FO en este mismo blog).

Los que manejan el dinero de las empresas suelen exigir a los responsables de las operaciones que consigan ese pequeño milagro: buen servicio al mínimo coste. Y existen maneras.

La pequeña receta de hoy es seguir un poco de método y rigor en la planificación de los recursos. Para ello propongo tres pasos:

• PREVISIÓN (forecasting): Se trata de tener "la bola de cristal", es decir, adivinar cuántas llamadas me van a entrar hoy en mi Call Center de 14:00 a 15:00. O cuántos clientes voy a tener mañana en mi supermercado de 17:00 a 18:00. Sí, es adivinar el futuro. Y para ello nada mejor que mirar el pasado y crear un modelo de previsión. Este lunes será igual que el del año pasado + X%. Tened en cuenta festivos, excepciones, incidencias (picos de llamadas por una avería masiva; alta afluencia a un supermercado por noticias de desabastecimiento) que pueden distorsionar el modelo.
  
• PLANIFICACIÓN (scheduling): De las previsiones hora a hora salen los recursos hora a hora. Está claro que la gente no trabaja en turnos de una hora, por lo que es necesario establecer turnos de trabajo que se amolden a la legislación laboral, a la prevención de riesgos, al confort de los trabajadores y, por supuesto, a la demanda del mercado. Hay herramientas para buscar la mejor combinación de turnos a una demanda dada. Desde el excel (habéis jugado con el "Solver"?) hasta herramientas específicas de mercado de Work Force Management -WFM- .
• SEGUIMIENTO (tracking): Por muy buena que sea la previsión y por muy buena que sea la planificación, nada se cumple como esperamos: habrán más o menos llamadas. Habrán más o menos clientes. Tendremos una epidemia de gripe que subirá el absentismo o cualquier otra circunstancia que hará necesario ajustes en tiempo real. Por ello es necesaria la figura del "conductor" de recursos, que analiza en tiempo real la demanda y va ajustando los recursos (descansos o tareas de back office o formación...) a la realidad de la demanda.

Si esto se hace bien, no solamente no causa estrés en la operación, sino que la facilita y la hace más suave.

Para acabar, una pequeña regla: por debajo de 50 recursos, tirad de excel. Por encima, empezad a sondear el mercado de herramientas de WFM.

NIVEL DE SERVICIO - FRONT OFFICE

De la macro de excel que comentaba en el último post, podemos hacer muy fácilmente un gráfico del NIVEL DE SERVICIO en función del número de agentes [ =SLA(AGENTES; TIEMPO DE SERVICIO; LLAMADAS POR HORA; TIEMPO DE CONVERSACION) ].  Si vamos uno por uno:

• AGENTES: El número de operadores de un call center o de cajeros de un supermercado.
• TIEMPO DE SERVICIO: El tiempo que el cliente está dispuesto a esperar sin molestarse
• LLAMADAS POR HORA: Pues eso, o el número de clientes que van a la línea de cajas por hora
• TIEMPO DE CONVERSACION O DE GESTIÓN (AHT): Lo que dura la transacción (conversación + gestión; pasar los artículos por la caja, ...)

Todos tenemos claro que cuantos menos cajeros pongan en un supermercado o cuantos menos carriles tenga una avenida, mayor atasco se formará. Sin embargo, esta, como vemos en la gráfica, no es una relación lineal. Me explico:

• Consideremos que un buen estandar de servicio es aquél en el que somos capaces de atender al 90% de los clientes dentro del "tiempo de servicio" (30 segundos en una cola telefónica; 2 minutos en una cola del supermercado; 5 minutos en un atasco...)
  
• Si añado recursos (más agentes, más cajeros, más carriles), digamos 5, el NIVEL DE SERVICIO (% de clientes atendidos antes del "tiempo de servicio") pasa de 90% a 95%
• Sin embargo, si resto recursos, digamos 5, el NIVEL DE SERVICIO pasa de 90% a 0% (!!!!!)

Esto que se ve en la gráfica lo vivimos habitualmente en el tráfico rodado. Cortan un carril de la Castellana y más o menos salimos adelante. Dos carriles y un poco de atasco. Pero cortan tres carriles (por ejemplo de 10), y no llega tarde al trabajo el 30% de los conductores, sino TODOS.

¿Qué significa restar recursos? Pues que tres cajeros tengan la gripe. O que lleguen más llamadas de las esperadas a un call center...

¿Qué hacer para ser más inmune a las variaciones de recursos? Situarse en la zona plana de la curva. Así, +- 5 recursos no afectarán gravemente al nivel de servicio. Eso sí, el servicio es mucho más caro. Este es el tipo de dimensionamiento que hacen, por ejemplo, los servicios que velan por la seguridad (las BUENAS Centrales Receptoras de Alarmas, los centros de emergencias, ...).  

¿Qué hacen habitualmente las compañías? Pedir a sus directivos de operaciones que den, de manera constante, un 70-80% de nivel de servicio y no saben que es prácitcamente imposible, porque significaría que no variasen ninguna de las condiciones de contorno (absentismo, volumen de llamadas / eventos, duración de las transacciones, ...).

Estos son análisis muy interesantes para los servicios que consideramos de FRONT OFFICE, donde se requiere dar un servicio en el que el tiempo de atención es crítico porque hay alguien esperando en tiempo real (alguien esperando una ambulancia, alguien esperando que le cojan el teléfono o alguien esperando que le facturen el equipaje, ...).

Pronto hablaremos del BACK OFFICE.