MODELO DE PROCESOS

Como en ocasiones anteriores, para el planteamiento de una mejora o la contrucción de un área de operaciones, es necesario el mapa de ruta, el "roadmap". Para ello, nada mejor que un modelo. También esto es válido para los procesos de negocio (uno más de los ingrediente para que nos salga un buen plato). El Astrónomo de Vermeer tiene un mapa de las estrellas. En el cuadro parece querer tener el camino a seguir en sus investigaciones.

Procesos: Qué hay que hacer. Qué camino a seguir. Los modelos de procesos pretenden ser ese camino para el mundo de las empresas. Éstos pueden dibujarse a varios niveles, desde lo más general (o nivel 0, según qué nomenclatura se use) a instrucciones y procedimientos. 

Incluso el nivel más general, este nivel 0, es extremadamente útil, porque nos permite dar una visión completa de la empresa o el área que queramos abordar. A mí me suele gustar un modelo como el que sigue (para empresas de servicios):

Lo primero que vemos en el modelo es que hay tres grandes bloques:

- PROCESOS DE CLIENTE: son los que añaden valor al cliente a medida que va pasando de eslabón en eslabón de la cadena: Pienso en el producto, lo hago comercializable, lo vendo, doy soporte al cliente (resulvo sus dudas, acepto sus sugerencia, atiendo sus incidencias), gestiono los servicios (los doy de alta, los mantengo), presto el servicio (ejecuto las operaciones que me ha contratado el cliente), facturo y cobro.

- PROCESOS DE SOPORTE: son los que son necesarios para la compañía, pero que no tienen tanta visibilidad para el cliente: Gestión de las personas y de la parte administrativa de la compañía.

- PROCESOS DE INFRAESTRUCTURA: son los que me garantizan que la infraestructura necesaria para prestar el servicios está operativa. La planifico, la construyo y la mantengo.

Así, este es un modelo válido para, por ejemplo, un operador de telecomunicaciones. Debo desarrollar una red (infraestructura), mantenerla y operarla. Sobre esta red, desarrollo servicios que luego vendo. Atiendo a mis clientes, les doy de alta o de baja. Facturo y cobro.

También me vale para una compañía de seguros, donde la infraestructura en sí es menos importante, pero prestación de servicios adquiere una gran importancia, la atención de los siniestros cuando es necesario.

A partir de un modelo de primer nivel, vamos poniendo la lupa y bajando a nivel de detalle. Por ejemplo, bajar de nivel la caja de "Gestión de Clientes" sería:

Gestionar un cliente, en este modelo, significa, gestionar la interacción del cliente con la compañía (saludo, recoger su solicitud, dar acuse de recibo) y entender qué desea. Puede ser una petición de contratación o modificación de un servicio, o un tema relacionado con su factura. Puede ser una incidencia o petición del envío de un documento o folleto. Puede ser una incidencia o una solicitu de baja del servicio, lo que llevaría a un proceso de retención... Al finalizar la gestión, si tenemos alguna oferta comercial que proponerle al cliente, podemos plantearla en la misma transacción...

Podemos seguir bajando el modelo. Cada una de estas cajas tiene su desarrollo y sus procedimientos. 

Insisto en la bondad de un modelo. Además de un repositorio donde tengo escritas las instrucciones de la compañía, la definición del modelo me influye en mis decisiones organizativas y en los sistemas de información que diseñaré para darles soporte.

ORGANIZACIÓN

En ninguna situación como las planteadas por el arte de la guerra para valorar lo que es una buena organización. En el caso del ejército, está claro: relaciones sólidas, jerárquicas, inamovibles y conocidas por todos y cada uno de los miembros. No puede ser de otro modo. Una orden no se puede cuestionar. Uno piensa y mil obedecen. Este estilo de organizaciones es válido en algunas empresas y sectores de hoy en día. Si la creatividad de los miembros de una organización no es importante y la desviación respecto a una tarea sí lo es, no le demos más vueltas: planteemos una organización jerárquica y militar. Seguro que podemos encontrar ejemplos de empresas de este tipo. No menciono ninguna por no molestar a nadie.

En otro tipo de empresas, si vamos al otro extremo, la creación de un caldo de cultivo creativo es el alma de la misma. Los gestores no son los que tienen el conocimiento, sino que este está repartido entre todos los empleados. Por tanto, el gestor se convierte en un facilitador: ¿Qué te hace falta para desarrollar tu trabajo? El gestor tiene la obligación de proporcionarlo para que dicho trabajo sea hecho en las óptimas condiciones y surja esa creatividad e iniciativa esperada.

En ambos casos, y en todos los grises que podemos encontrar por el camino, siempre es recomendable que la organización, sea del tipo que sea, esté muy cercana a los procesos de la compañía. En una empresa de servicios, una posible cadena de procesos genérica de cliente (sin entrar en procesos corporativos o técnicos) podría ser:

 

Donde cada eslabón de la cadena debería estar soportado por una parte claramente definida de la organización. Esto que parece tan evidente no siempre se cumple, y encontramos, por ejemplo, departamentos de ventas que realizan la atención al cliente o áreas de márketing que se ocupan de la fidelización o áreas de Atención al Cliente que realizan los cobros. Yo personalmente soy partidario, antes de establecer las cuotas de poder por áreas, o llegar a situaciones establecidas por la tradición, de hacer una reflexión sobre cuáles son los procesos básicos de la compañía, cómo voy aportando valor al cliente paso a paso y, a partir de ahí, dibujar una organización lo más paralela posible.

El del ejemplo es un posible modelo de procesos que desarrollaremos en próximos días.