APLICACIONES

Volvemos a los mismos conceptos. Para poder dar soporte a los procesos de negocio, es necesario disponer de herramientas que faciliten el proceso o gestionen volúmenes importantes de información. Y, como siempre, disponer de un modelo de arquitectura de aplicaciones de negocio nos guía respecto a una situación ideal. ¿Disponemos de las herramientas donde registrar todos los contactos que establecemos con los clientes, a través de todos los canales? ¿Disponemos de las herramientas para lanzar los pedidos y realizar su seguimiento? ¿Y para controlar nuestros niveles de inventario? Aplicaciones sueltas, por muy buenas que sean en su ámbito, serán un lastre para la operación si no están adecuadamente interrelacionadas. Aquí se abre un interesante debate: por un lado, están los que defienden disponer de una suite o conjunto de aplicaciones de un mismo proveedor o fabricante, lo cual garantiza una visión integral de la empresa desde el punto de vista de la aplicación. Normalmente, estas suites nacen desde alguna fortaleza (aplicaciones para gestión de contabilidad que van añadiendo módulos de clientes, almacén, ...), por lo que suelen ser muy buenas en un área y muy débiles en otras. Por otro lado, están los que defienden disponer de la mejor aplicación para cada área, lo cual requiere grandes esfuerzos en integración y sincronización de bases de datos. ¿La virtud? Normalmente, como todo en esta vida, en un punto intermedio.

INFRAESTRUCTURAS

A veces pienso que una de las principales razones de ser de un directivo de operaciones es la de proporcionar los medios necesarios para que sus colaboradores puedan desarrollar su trabajo con comodidad. Hablábamos hace poco de modelos organizativos. Si deseamos que surja la creatividad es necesario que las necesidades básicas no sean un problema. El acceso a la información, el entorno del puesto de trabajo, las condiciones ambientales, los medios técnicos... Todo ello configura las herramientas, como las de los herrero de la Fragua de Vulcano, necesarias para el desarrollo del trabajo.

Las infraestructuras son planificables y gestionables. Al ser un elemento de necesidad básica, pueden crear la diferencia entre personas trabajando a gusto o empleados resentidos con la dirección y la empresa. A veces, es un mero hecho de dignidad. Y no es fácil, en ocasiones, arrancar medio metro cuadrado más por empleado, o conseguir unas pantallas con más pulgadas. Es parte del reto.

MODELO DE PROCESOS

Como en ocasiones anteriores, para el planteamiento de una mejora o la contrucción de un área de operaciones, es necesario el mapa de ruta, el "roadmap". Para ello, nada mejor que un modelo. También esto es válido para los procesos de negocio (uno más de los ingrediente para que nos salga un buen plato). El Astrónomo de Vermeer tiene un mapa de las estrellas. En el cuadro parece querer tener el camino a seguir en sus investigaciones.

Procesos: Qué hay que hacer. Qué camino a seguir. Los modelos de procesos pretenden ser ese camino para el mundo de las empresas. Éstos pueden dibujarse a varios niveles, desde lo más general (o nivel 0, según qué nomenclatura se use) a instrucciones y procedimientos. 

Incluso el nivel más general, este nivel 0, es extremadamente útil, porque nos permite dar una visión completa de la empresa o el área que queramos abordar. A mí me suele gustar un modelo como el que sigue (para empresas de servicios):

Lo primero que vemos en el modelo es que hay tres grandes bloques:

- PROCESOS DE CLIENTE: son los que añaden valor al cliente a medida que va pasando de eslabón en eslabón de la cadena: Pienso en el producto, lo hago comercializable, lo vendo, doy soporte al cliente (resulvo sus dudas, acepto sus sugerencia, atiendo sus incidencias), gestiono los servicios (los doy de alta, los mantengo), presto el servicio (ejecuto las operaciones que me ha contratado el cliente), facturo y cobro.

- PROCESOS DE SOPORTE: son los que son necesarios para la compañía, pero que no tienen tanta visibilidad para el cliente: Gestión de las personas y de la parte administrativa de la compañía.

- PROCESOS DE INFRAESTRUCTURA: son los que me garantizan que la infraestructura necesaria para prestar el servicios está operativa. La planifico, la construyo y la mantengo.

Así, este es un modelo válido para, por ejemplo, un operador de telecomunicaciones. Debo desarrollar una red (infraestructura), mantenerla y operarla. Sobre esta red, desarrollo servicios que luego vendo. Atiendo a mis clientes, les doy de alta o de baja. Facturo y cobro.

También me vale para una compañía de seguros, donde la infraestructura en sí es menos importante, pero prestación de servicios adquiere una gran importancia, la atención de los siniestros cuando es necesario.

A partir de un modelo de primer nivel, vamos poniendo la lupa y bajando a nivel de detalle. Por ejemplo, bajar de nivel la caja de "Gestión de Clientes" sería:

Gestionar un cliente, en este modelo, significa, gestionar la interacción del cliente con la compañía (saludo, recoger su solicitud, dar acuse de recibo) y entender qué desea. Puede ser una petición de contratación o modificación de un servicio, o un tema relacionado con su factura. Puede ser una incidencia o petición del envío de un documento o folleto. Puede ser una incidencia o una solicitu de baja del servicio, lo que llevaría a un proceso de retención... Al finalizar la gestión, si tenemos alguna oferta comercial que proponerle al cliente, podemos plantearla en la misma transacción...

Podemos seguir bajando el modelo. Cada una de estas cajas tiene su desarrollo y sus procedimientos. 

Insisto en la bondad de un modelo. Además de un repositorio donde tengo escritas las instrucciones de la compañía, la definición del modelo me influye en mis decisiones organizativas y en los sistemas de información que diseñaré para darles soporte.

ORGANIZACIÓN

En ninguna situación como las planteadas por el arte de la guerra para valorar lo que es una buena organización. En el caso del ejército, está claro: relaciones sólidas, jerárquicas, inamovibles y conocidas por todos y cada uno de los miembros. No puede ser de otro modo. Una orden no se puede cuestionar. Uno piensa y mil obedecen. Este estilo de organizaciones es válido en algunas empresas y sectores de hoy en día. Si la creatividad de los miembros de una organización no es importante y la desviación respecto a una tarea sí lo es, no le demos más vueltas: planteemos una organización jerárquica y militar. Seguro que podemos encontrar ejemplos de empresas de este tipo. No menciono ninguna por no molestar a nadie.

En otro tipo de empresas, si vamos al otro extremo, la creación de un caldo de cultivo creativo es el alma de la misma. Los gestores no son los que tienen el conocimiento, sino que este está repartido entre todos los empleados. Por tanto, el gestor se convierte en un facilitador: ¿Qué te hace falta para desarrollar tu trabajo? El gestor tiene la obligación de proporcionarlo para que dicho trabajo sea hecho en las óptimas condiciones y surja esa creatividad e iniciativa esperada.

En ambos casos, y en todos los grises que podemos encontrar por el camino, siempre es recomendable que la organización, sea del tipo que sea, esté muy cercana a los procesos de la compañía. En una empresa de servicios, una posible cadena de procesos genérica de cliente (sin entrar en procesos corporativos o técnicos) podría ser:

 

Donde cada eslabón de la cadena debería estar soportado por una parte claramente definida de la organización. Esto que parece tan evidente no siempre se cumple, y encontramos, por ejemplo, departamentos de ventas que realizan la atención al cliente o áreas de márketing que se ocupan de la fidelización o áreas de Atención al Cliente que realizan los cobros. Yo personalmente soy partidario, antes de establecer las cuotas de poder por áreas, o llegar a situaciones establecidas por la tradición, de hacer una reflexión sobre cuáles son los procesos básicos de la compañía, cómo voy aportando valor al cliente paso a paso y, a partir de ahí, dibujar una organización lo más paralela posible.

El del ejemplo es un posible modelo de procesos que desarrollaremos en próximos días.

 

 

VISION GENERAL

Al igual que en el cuadro de Vermeer, es necesario en el planteamiento de la creación de área operativa o de acometer un proyecto de mejora, disponer de una visión general, de tener una estrategia clara que, además, debe estar alineada con la estrategia de la compañía.

¿Captar clientes a cualquier precio? ¿Venta impulsiva? ¿Cuidar la cartera para que no se vaya ningún cliente? Desgraciadamente, cada una de estas estrategias, en la mayoría de los casos, requieren programas que cuestan dinero, bien por inversiones, bien por gastos. Y estos recursos no son infinitos. Por tanto, la priorización es algo implícito y acertar en la estrategia también lo es. De nada sirve que la estrategia de, por ejemplo, Atención al Cliente, sea dar un mimo primoroso al cliente, si la de la compañía es la de la captación salvaje asumiendo un churn alto por la mala calidad del cliente captado.

 Os propongo las siguientes reflexiones:

• MISIÓN. Según Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", la misión es: "...lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general". ¿Qué se pretende con el área / departamento? ¿Qué pasaría si no existiera?
  
• VISIÓN: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa. El propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. ¿Dónde vemos a mi área situada en 3-5 años? ¿Cuáles son los esfuerzos que debo realizar? ¿En qué dirección?
  

¿Todo esto lo sabe toda tu organización? ¿Se lo has contado? ¿Has reunido a todos alrededor de una ilusión común?

MODELO DE REFERENCIA

A la hora de diseñar una operación o de plantear una plan de mejora, en ocasiones es posible que no se sepa por dónde empezar: ¿la motivación de las personas?, ¿los sistemas de información? ¿los medios materiales? ¿los procedimientos?...

Como en cualquier viaje, es necesario disponer de un buen mapa de carreteras y una buena planificación, para no perder ningún paisaje por el camino ni dejar de hacer parada en todos los hoteles con encanto. En el viaje de la mejora de las operaciones de una empresa, lo mejor es tener un guión. Tener un modelo Y como suelo hacer, os propongo uno:

Las dimensiones fundamentales de una operación, desde mi punto de vista, son:

• Dimensión Estratégica: Alineamiento con la alta dirección y los objetivos de negocio. Misión y Visión del Área
• Organización: relaciones entre las personas. Adaptación a procesos y negocio
• Procesos: definición. Documentación. Cumplimiento
• Infraestructuras: medios materiales, edificio, muebles, sistemas
• Aplicaciones: que soportan los procesos de negocio
• Personas y Cultura: cómo tratamos a las personas. Cómo las formamos. Cómo las desarrollamos.
• Gestión de Terceros: qué partes del negocio se deben subcontratar. La gestión de dicha subcontratación.
• Planificación de las operaciones: previsión de la demanda, gestión de recursos y turnos, gestión del día a día. Análisis de los cuellos de botella.
• Control Operativo: indicadores, cuadros de mando, análisis de desviaciones, ...

En los próximos días repasamos los puntos más importantes de esta lista. Como resumen de nuestro viaje no va mal.

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NIVEL DE SERVICIO - BACK OFFICE

Quienes han sufrido algún retraso en la administración de justicia o en la instalación de su ADSL se preguntan cómo es posible que un proceso judicial o un proceso de instalación tarde tanto. Hace unos años pasé por un juzgado y me asustó el número de expedientes que se amontonaban unos encima de otros en armarios y pasillos.

Al contrario de un proceso que requiere respuesta de manera inmediata (front office), como puede ser el pagar nuestra compra en el hipermercado, hay procesos en los que dicha respuesta dependerá del número de "casos" o "actividades" que deba realizar el ejecutor del mismo. Son procesos asociados a temas más administrativos como el ejemplo que hemos señalado de la administración de justicia, o el de solicitudes de instalación de ADSL.

Como mecánica distinta a los de front office, los procesos de de back office deben ser monitorizados y controlados por otros métodos. Os propongo una manera genérica de medir un proceso de back office.

Pensemos en un proceso como una caja negra donde tengo entradas (trámites judiciales; solicitudes de alta de ADSL), un proceso (el proceso de administración de justicia; el proceso de instalación) y salidas (sentencias; ADSLs instalados). Gráficamente sería:

Usando una nomenclatura inglesa hablaremos de IN, OUT y WIP (work in process). Para un proceso de este estilo, si conocemos a lo largo del día cuántas entradas y salidas tenemos, sabremos cuál es el trabajo que tenemos pendiente (WIPhoy = WIPayer + IN - OUT). 

Tan sencillo como esto. Mi propuesta es, para saber qué tal va mi proceso, cuál es la calidad del servicio, cómo de controlado está el mismo, es sencillamente ver gráficamente el WIP a lo largo del tiempo.

• Un proceso controlado

Es aquél que tiene un WIP horizontal. Lo que entra es más o menos lo que sale.

• Un proceso "descontrolado" o "desbocado"

Es aquél en el que no soy capaz de procesar todo lo que me entra a la velocidad que entra. A la vista de esta situación, si no hago nada, la situación irá a peor y será difícilmente controlable. Todos recordaréis la huelga de funcionarios de justicia. Si se hubiera podido medir su WIP en esos momentos, sería más o menos como el del gráfico.

• Proceso de mejora

Tenía un WIP alto, pero voy siendo capaz de procesar más de lo que entra. Voy controlando la situación y llevando el WIP a valores normales.

Sólo mirando nuestra curva de WIP sabemos en qué situación nos encontramos. 

Un último apunte: Que el primer tipo de proceso esté "controlado" no quiere decir que esté bien. Una calidad de servicio buena o mala dependerá de una referencia. Os propongo otra receta sencilla:

En el ejemplo, tengo un WIP de, aproximadamente 50. La media de entradas es de 5 al día. Si dividimos ambos números nos sale que tenemos unos 10 días de trabajo pendiente. ¿Eso es bueno o malo? Dependerá de una referencia de mercado. Habrá negocios en que tener 2 días de trabajo pendiente sea mucho y otros que tener 10 días de trabajo pendiente sea poco. Medir lo bueno o malo de un proceso puede ser en días de trabajo pendiente de WIP respecto a un objetivo a marcar. 

Así, cuando os digan: "el tiempo medio de las instalaciones hechas por mi departamento es de 3 días", pensad que no os están dando una medida de calidad de ese área. Faltaría por preguntar: qué WIP tienes y cómo de controlado está.