SERVICIO INNECESARIO

¿Debemos buscar siempre la excelencia en el servicio? Hace poco discutía con una compañera sobre este tema. Ella consideraba que sí, que era necesario realizar la búsqueda de un servicio excelente porque, a la larga, eso repercutía en la imagen que el cliente tenía de tu compañía y, por tanto, redundaría en beneficios futuros.

Sin embargo, siempre desde mi modesta opinión, es ocasiones nos enfrascamos en prestar un servicio que el cliente no espera, que no va a influir en su decisión de compra futura o ampliación de servicios y que, por tanto, estamos desperdiciando tiempo y esfuerzo.

Desde hace unas semana colaboro con una compañía que ha diseñado un servicio de posventa extraordinario, con el apoyo de un Call Center y una logística con recogida y entrega domiciliaria. Sobre el papel es fantástico. Sin embargo, por su propia complejidad, demasiados eslabones en la cadena, es frecuente que cualquiera de estos eslabones se rompa y, por tanto el cliente quede insatisfecho. ¿Nos esforzamos en reforzar cada uno de estos eslabones y conseguir que el servicio funcione tal y como estaba diseñado?

Mi primera reflexión es si no estaremos haciendo algo por el cliente que no espera. Tras consultar a varios potenciales clientes, ninguno esperaba una recogida y entrega domiciliaria y, adicionalmente, todos asumían que si el producto se estropeaba, podrían ir al punto de venta a tramitar su cambio o reparación. Adicionalmente, ninguno de mis encuestados manifestó el pensar en el servicio posventa a la hora de tomar su decisión de compra.

Entonces, ¿qué estamos haciendo?. ¿No debemos replantearnos el modelo? ¿Cuál es el coste del servicio actual y cuál el de un servicio "normal"?

Innovación, imaginación, pragmatismo... Son decisiones estratégicas que deben estar basadas en parámetros que los directivos de operaciones deben tomar todos los días.

OPERACIONES Y PROYECTOS

En las entradas anteriores, hemos estado comentando indistintamente aspectos relacionados con las Operaciones de una Empresa y la Gestión de Proyectos. Releyendo el PMBOK (Project Management Body of Knowledge), en su sección 1.2.2, hace una reflexión sobre la distinción de ambos conceptos que comparto con vosotros.

Las operaciones y los proyectos comparten muchos elementos:

• Son realizadas por personas
• Están limitadas por los recursos, humanos y materiales
• Están planificadas, ejecutadas y controladas

Sin embargo, el concepto de Operación se circunscribe a las tareas continuas en el tiempo y los proyectos a las tareas definidas en un tiempo concreto. El proyecto tiene su alcance, coste, fases, responsables y plazos perfectamente definidos. Una vez que acaba el proyecto, la organización que le da soporte se deshace. En las operaciones, los objetivos y el equipo están claros, mientras que los plazos como tales no existen, puesto que se deben realizar de manera continua.

Sin embargo, hay organizacionesque tienen dinámicas continuas tentadas a trabajar "por proyectos", los cual es muy sano, siempre que se tengan en cuenta los conceptos de manera clara.

Por ejemplo, las empresas en las que cada venta es un proyecto (ventas que requieren, por ejemplo, una instalación: telecomunicaciones, seguridad, consultoría ...) debe decidir cuál es el enfoque que le debe dar a su organización: 

Si trabaja por proyectos, deberán poner el enfoque en la metodología, el alcance, el cumplimiento de plazos, en la asignación y gestión de costes por proyecto. Llamémosla organización "horizontal".

Si trabaja en modo operación, deberá poner en enfoque en las funciones, en el flujo de tareas, en la optimización de funciones, en la comunicación entre áreas. Llamémosla organización "vertical". 

¿La mejor? No hay mejor ni peor. La organización por proyectos requiere un grado mayor de madurez, donde las relaciones no son rígidas y predomina la autoridad moral respecto a la organización jerárquica.

¿Cómo es tu organización? ¿Vertical, horizontal o con formas geométricas extrañas?

PLAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO

Con los ecos recientes del caos que hemos sufrido en Madrid ante la nevada del pasado viernes 9 de enero, viene a mi memoria que uno de los elementos fundamentales en el diseño y explotación de una operación es garantizar que sigue funcionando a pesar de los pesares, pase lo que pase. Y que si deja de funcionar por cualquier motivo, tenemos los planes hechos para restaurar el servicio cuanto antes.

La mayoría de las operaciones tienen de una manera u otra, un "plan de contingencias", un "plan de crisis" o un "plan de continuidad". Incluso a nivel doméstico, tenemos un congelador con comida precocinada "por si acaso" o descargamos nuestras fotos en un disco duro portátil por si se rompe el ordenador. También hemos sufrido todos las consecuencias de no tener ese plan bien diseñado, y si no que se lo digan a los pobres usuarios de barajas que han pasado más de 30 horas encerrados en la T4 del aeropuerto.

¿Cuál es la clave? ¿Qué diferencia un buen plan de continuidad de un esfuerzo de buena voluntad? Pues la sistemática y el rigor en el diseño del plan. Es más transpiración que inspiración. Vayan aquí algunas recetas sencillas.

Una metodología que me gusta es la llamada PR4 (Prevention, Response, Resumption, Recovery, Restoration). Veamos cada punto:

• PREVENTION (Prevención): Conjunto de acciones e iniciativas para prevenir situaciones de riesgo. 

¿Qué contempla este punto? Busquemos cuál es la información vital. O la operación vital. Documentémoslo. En un papel.  Miremos para cada información u operación cuál puede ser el riesgo (riesgo de nieve, de tormenta, de una huelga, de que se estropee el ordenador donde guardamos las canciones, ...) y miremos el impacto del riesgo en cada trozo de información o en cada actividad de mi operación. Y por último, para cada riesgo, digamos qué vamos a hacer para mitigarlo: (si nieva, palas para la nieve; si el ordenador se rompe, back up diario; ...)

Si a pesar de las acciones que hemos tomado, se produce el fallo, demos los 4 pasos de las "Rs"

• RESPONSE (Respuesta): Conjunto de acciones para evaluar la situacion y establecer las acciones de comunicación (a clientes, a empleados, a ciudadanos, a los medios de comunicación, ...)

Para cada tipo de riesgo en cada elemento de la operación, debe haber un equipo de respuesta. Aquí es donde se deben definir las matrices de comunicación y escalado. Teléfonos, correos, móviles actualizados. En qué tiempos debo llamar a qué personas. Y definidos los contenidos de qué vamos a contar si se produce cada uno de las situaciones de riesgo ("si nieva, contaremos XXX a los medios de comunicacion...")

• RESUMPTION (Reaundación): Conjunto de acciones para dar continuidad mínima al negocio o situación.

Definamos qué debemos arrancar primero y más básico. Qué ordenadores son los que se deben arrancar primero, a quién hay que darles esos teléfonos móviles primero, qué zonas son donde deben acudir antes las máquinas quitanieves...

• RECOVERY (Recuperación): Conjunto de acciones para recuperar completamente la funcionalidad del negocio o de la situación

Aquí diríamos qué acciones se deben tomar para completar la funcionadad al 100%. 

• RESTORATION (Restauración): Conjunto de acciones para volver todo a su situación original.

Puedo estar dando de nuevo el servicio, pero con teléfonos provisionales, con una oficina de camapaña o echando sal en las carreteras. Sin embargo, para dejarlo todo tal y como estaba en un principio, es necesario definir todas las acciones necesarias, riesgo a riesgo, elemento a elemento.

Como veréis, es un verdadero latazo documentar todo este plan y mantenerlo vivo. Pero es precisamente esta constancia la que diferencia una organización que sale airosa de las crisis de una que da tumbos.

Eso, sin contar con el voluntarismo y el esfuerzo de cada una de las personas, ese aspecto mejor de nosotros mismos que suele salir en estas situaciones. Si no existe esa voluntad, difícilmente puede funcionar un plan de este tipo.

FELIZ NAVIDAD

Espero que la logística de la cena, la campaña de llamadas de confirmación, la cadena de suministro de las compras navideñas, la retención de invitados en vuestra fiesta o cualquier otro aspecto de vuestras operaciones navideñas hayan sido, estén siendo, y sean en los próximos días, todo un éxito.

Feliz Navidad.

PLAN DE SERVICIO

En demasiadas ocasiones hacemos cosas por los clientes que éstos ignoran. Diseñamos un servicio o una operación alrededor y el cliente, en el mundo de los servicios, no nota lo que se le da, sino lo que le falta. No nos damos cuenta de la luz que nos proporciona nuestra compañía eléctrica, hasta que falla y es entonces cuando reclamamos. Forma parte del mundo de las sensaciones y percepciones. Es normal y terrible al mismo tiempo, pero no podemos hacer mucho por cambiar esta situación... 

...¿O sí?

De nuevo nos ponemos manos a la obra y sacamos otra de nuestras recetas sencillas. Esta es válida fundamentalmente para grandes clientes, no para el cliente individual. Cuando hagáis un contrato de servicio con estos clientes, dedicad un rato a desarrollar vuestro "PLAN DE SERVICIO".

¿Que qué es esto? Es una herramienta comercial extraordinaria y puede ser el diferencial entre conseguir una cuenta o no. Es básicamente un anexo al contrato que hayáis firmado en el que se contemplan los mecanismos de relación a lo largo de la vida del cliente con vosotros. Os propongo una estructura:

• Definición del servicio: No es broma. Hay clientes que no saben claramente qué han contratado, cuál es el alcance EXACTO de los servicios que tiene. Esto es fuente, si no se tiene, de futuras reclamaciones. Teniendo claramente esto publicado, no hay posibilidad de confusión. Si el cliente espera algo más, negociad una ampliación del alcance pactado.
• Estructuras Organizativas: Tampoco es broma. El cliente, en ocasiones, no sabe quién es su interlocutor. Recuerdan aquella presentación en la que llegaron el Director de la unidad de negocio, el comercial, la gerente... Al final no sabe quién es quién y que relación tienen entre ellos. Nada más fácil: ponedla en un papel. Cada persona con su rol. El cliente así sabrá a quién debe dirigirse para qué. Y, del mismo modo, obligad al cliente a hacer lo mismo: que ponga en un papel cuál es su organización y quién hace qué en cada momento.
• Procedimientos de Gestión: ¿Qué debe hacer el cliente si quiere pedir una ampliación o modificación de su servicio? ¿Y para solicitar un mantenimiento preventivo? Publicad los procedimientos básicos de la gestión del día a día del cliente. Que pueda echar una mano de ellos si los necesita.
• Compromisos: Poned en el Plan de Servicio los indicadores que regulan la gestión, los famosos Acuerdos de Niveles de Servicio / Service Level Agreements (ANSs, SLAs). Poned el impacto de no cumplirlos.
• Mecanismo de escalado: El cliente se siente perdido si llama a su número de atención al cliente y no le resuelven su tema. ¿A quién recurre? Publicad el mecanismo de escalado. Sed valientes y publicad dicho escalado hasta el Director General. El cliente verá compromiso en la relación con vosotros.

Con estos detalles publicados y, por supuesto, mantenidos en el tiempo, el cliente notará una relación de compromiso y mantenimiento a largo plazo. Es, de verdad, un elemento diferencial...

Y ahora, imaginad que en lugar de tenerlo en un papel, lo tenéis en un entorno de colaboración web con vuestro cliente... Un sueño...

SOLVER

Seguramente esta aportación es innecesarios para los monstruos del excel, pero para aquellos que lo usáis para andar por casa, tenéis a vuestra disposición de una manera sencilla y gratis una herramienta tremendamente útil dentro del mundo de la operación: el SOLVER de EXCEL.

Se trata de una utilidad de programación lineal que, para resumir, 

• te busca el valor óptimo, 
• modificando variables
  
• aplicando reglas o restricciones

Visto así, pensaréis: ¿qué utilidad puede tener para mí?. Pensad que en el mundo de la operación nos piden siempre la consecución de un objetivo de calidad o servicio al mínimo coste. Es decir, optimizar un resultado con los recursos que tenéis a vuestra disposición. ¿Cuál es el mejor esquema de turnos de un call center para dar el mejor servicio? Para centros pequeños, la optimización la podéis buscar con Solver. Es sencillo y gratificante.

Si alguien quiere más detalle de cómo usarlo, no tiene más que dejar un comentario a este post y de mil amores os mandaré un ejemplo.

CONTROL

Llegamos al último ingrediente de nuestro plato. Las herramientas de control. Los indicadores de gestión. Creo que todos hemos visto en algunas ocasiones un exceso de información. Miles de gráficos que no parece que tengan relación entre ellos y que nos den una visión de cómo va realmente el negocio. El exceso es tan malo como el defecto. La regla de la sencillez aplica aquí como en cualquier otro aspecto de la vida.

Veamos un par de trucos sencillos.

Primero, saber qué vamos a medir. Debemos medir lo que realmente nos interese. ¿Quién nos lo dice? La Estrategia de la compañía. Esa estrategia nos dice qué es lo realmente interesante de nuestra operación; qué atributos son los que queremos fomentar: ¿ser los más baratos del mercado? ¿ser los más amables? ¿ser lo más rápidos? ¿ser los más eficicentes? ¿ser los más rentables?. 

Es bueno habar de "atributos del servicio" o características que lo distinguen: la accesibilidad o rapidez de acceso (tiempos de espera en una cola); la amabilidad; la capacidad de cumplir los comprimisos; la eficiencia... Dichos atributos son los que hay que medir o no en función de la estrategia marcada.

Y luego, intentar, en la medida de lo posible, determinar un solo indicador por área en un intento de jerarquizarlos. Un ejemplo:

• Cliente: % Bajas
• Técnico: % Indisponibilidad de red
• Servicios: Nivel de Servicio de FO (% solicitudes atendidas antes de XX segundos)

Por debajo del % de bajas, en el segundo nivel de jerarquía, existirán indicadores de satisfacción, de uso de servicios, de facturación, etc. Pero es bueno que esté supeditados al objetivo principal.

Por último recordar que para tener una operación controlada desde el punto de vista operativo con dos indicadores fáciles y únicos, son el NIVEL DE SERVICIO (% solicitudes atendidas antes de XX segundos) para actividades de FO y evolución de WIP para actividades de BO.