APLICACIONES

Volvemos a los mismos conceptos. Para poder dar soporte a los procesos de negocio, es necesario disponer de herramientas que faciliten el proceso o gestionen volúmenes importantes de información. Y, como siempre, disponer de un modelo de arquitectura de aplicaciones de negocio nos guía respecto a una situación ideal. ¿Disponemos de las herramientas donde registrar todos los contactos que establecemos con los clientes, a través de todos los canales? ¿Disponemos de las herramientas para lanzar los pedidos y realizar su seguimiento? ¿Y para controlar nuestros niveles de inventario? Aplicaciones sueltas, por muy buenas que sean en su ámbito, serán un lastre para la operación si no están adecuadamente interrelacionadas. Aquí se abre un interesante debate: por un lado, están los que defienden disponer de una suite o conjunto de aplicaciones de un mismo proveedor o fabricante, lo cual garantiza una visión integral de la empresa desde el punto de vista de la aplicación. Normalmente, estas suites nacen desde alguna fortaleza (aplicaciones para gestión de contabilidad que van añadiendo módulos de clientes, almacén, ...), por lo que suelen ser muy buenas en un área y muy débiles en otras. Por otro lado, están los que defienden disponer de la mejor aplicación para cada área, lo cual requiere grandes esfuerzos en integración y sincronización de bases de datos. ¿La virtud? Normalmente, como todo en esta vida, en un punto intermedio.

INFRAESTRUCTURAS

A veces pienso que una de las principales razones de ser de un directivo de operaciones es la de proporcionar los medios necesarios para que sus colaboradores puedan desarrollar su trabajo con comodidad. Hablábamos hace poco de modelos organizativos. Si deseamos que surja la creatividad es necesario que las necesidades básicas no sean un problema. El acceso a la información, el entorno del puesto de trabajo, las condiciones ambientales, los medios técnicos... Todo ello configura las herramientas, como las de los herrero de la Fragua de Vulcano, necesarias para el desarrollo del trabajo.

Las infraestructuras son planificables y gestionables. Al ser un elemento de necesidad básica, pueden crear la diferencia entre personas trabajando a gusto o empleados resentidos con la dirección y la empresa. A veces, es un mero hecho de dignidad. Y no es fácil, en ocasiones, arrancar medio metro cuadrado más por empleado, o conseguir unas pantallas con más pulgadas. Es parte del reto.

MODELO DE PROCESOS

Como en ocasiones anteriores, para el planteamiento de una mejora o la contrucción de un área de operaciones, es necesario el mapa de ruta, el "roadmap". Para ello, nada mejor que un modelo. También esto es válido para los procesos de negocio (uno más de los ingrediente para que nos salga un buen plato). El Astrónomo de Vermeer tiene un mapa de las estrellas. En el cuadro parece querer tener el camino a seguir en sus investigaciones.

Procesos: Qué hay que hacer. Qué camino a seguir. Los modelos de procesos pretenden ser ese camino para el mundo de las empresas. Éstos pueden dibujarse a varios niveles, desde lo más general (o nivel 0, según qué nomenclatura se use) a instrucciones y procedimientos. 

Incluso el nivel más general, este nivel 0, es extremadamente útil, porque nos permite dar una visión completa de la empresa o el área que queramos abordar. A mí me suele gustar un modelo como el que sigue (para empresas de servicios):

Lo primero que vemos en el modelo es que hay tres grandes bloques:

- PROCESOS DE CLIENTE: son los que añaden valor al cliente a medida que va pasando de eslabón en eslabón de la cadena: Pienso en el producto, lo hago comercializable, lo vendo, doy soporte al cliente (resulvo sus dudas, acepto sus sugerencia, atiendo sus incidencias), gestiono los servicios (los doy de alta, los mantengo), presto el servicio (ejecuto las operaciones que me ha contratado el cliente), facturo y cobro.

- PROCESOS DE SOPORTE: son los que son necesarios para la compañía, pero que no tienen tanta visibilidad para el cliente: Gestión de las personas y de la parte administrativa de la compañía.

- PROCESOS DE INFRAESTRUCTURA: son los que me garantizan que la infraestructura necesaria para prestar el servicios está operativa. La planifico, la construyo y la mantengo.

Así, este es un modelo válido para, por ejemplo, un operador de telecomunicaciones. Debo desarrollar una red (infraestructura), mantenerla y operarla. Sobre esta red, desarrollo servicios que luego vendo. Atiendo a mis clientes, les doy de alta o de baja. Facturo y cobro.

También me vale para una compañía de seguros, donde la infraestructura en sí es menos importante, pero prestación de servicios adquiere una gran importancia, la atención de los siniestros cuando es necesario.

A partir de un modelo de primer nivel, vamos poniendo la lupa y bajando a nivel de detalle. Por ejemplo, bajar de nivel la caja de "Gestión de Clientes" sería:

Gestionar un cliente, en este modelo, significa, gestionar la interacción del cliente con la compañía (saludo, recoger su solicitud, dar acuse de recibo) y entender qué desea. Puede ser una petición de contratación o modificación de un servicio, o un tema relacionado con su factura. Puede ser una incidencia o petición del envío de un documento o folleto. Puede ser una incidencia o una solicitu de baja del servicio, lo que llevaría a un proceso de retención... Al finalizar la gestión, si tenemos alguna oferta comercial que proponerle al cliente, podemos plantearla en la misma transacción...

Podemos seguir bajando el modelo. Cada una de estas cajas tiene su desarrollo y sus procedimientos. 

Insisto en la bondad de un modelo. Además de un repositorio donde tengo escritas las instrucciones de la compañía, la definición del modelo me influye en mis decisiones organizativas y en los sistemas de información que diseñaré para darles soporte.

ORGANIZACIÓN

En ninguna situación como las planteadas por el arte de la guerra para valorar lo que es una buena organización. En el caso del ejército, está claro: relaciones sólidas, jerárquicas, inamovibles y conocidas por todos y cada uno de los miembros. No puede ser de otro modo. Una orden no se puede cuestionar. Uno piensa y mil obedecen. Este estilo de organizaciones es válido en algunas empresas y sectores de hoy en día. Si la creatividad de los miembros de una organización no es importante y la desviación respecto a una tarea sí lo es, no le demos más vueltas: planteemos una organización jerárquica y militar. Seguro que podemos encontrar ejemplos de empresas de este tipo. No menciono ninguna por no molestar a nadie.

En otro tipo de empresas, si vamos al otro extremo, la creación de un caldo de cultivo creativo es el alma de la misma. Los gestores no son los que tienen el conocimiento, sino que este está repartido entre todos los empleados. Por tanto, el gestor se convierte en un facilitador: ¿Qué te hace falta para desarrollar tu trabajo? El gestor tiene la obligación de proporcionarlo para que dicho trabajo sea hecho en las óptimas condiciones y surja esa creatividad e iniciativa esperada.

En ambos casos, y en todos los grises que podemos encontrar por el camino, siempre es recomendable que la organización, sea del tipo que sea, esté muy cercana a los procesos de la compañía. En una empresa de servicios, una posible cadena de procesos genérica de cliente (sin entrar en procesos corporativos o técnicos) podría ser:

 

Donde cada eslabón de la cadena debería estar soportado por una parte claramente definida de la organización. Esto que parece tan evidente no siempre se cumple, y encontramos, por ejemplo, departamentos de ventas que realizan la atención al cliente o áreas de márketing que se ocupan de la fidelización o áreas de Atención al Cliente que realizan los cobros. Yo personalmente soy partidario, antes de establecer las cuotas de poder por áreas, o llegar a situaciones establecidas por la tradición, de hacer una reflexión sobre cuáles son los procesos básicos de la compañía, cómo voy aportando valor al cliente paso a paso y, a partir de ahí, dibujar una organización lo más paralela posible.

El del ejemplo es un posible modelo de procesos que desarrollaremos en próximos días.

 

 

VISION GENERAL

Al igual que en el cuadro de Vermeer, es necesario en el planteamiento de la creación de área operativa o de acometer un proyecto de mejora, disponer de una visión general, de tener una estrategia clara que, además, debe estar alineada con la estrategia de la compañía.

¿Captar clientes a cualquier precio? ¿Venta impulsiva? ¿Cuidar la cartera para que no se vaya ningún cliente? Desgraciadamente, cada una de estas estrategias, en la mayoría de los casos, requieren programas que cuestan dinero, bien por inversiones, bien por gastos. Y estos recursos no son infinitos. Por tanto, la priorización es algo implícito y acertar en la estrategia también lo es. De nada sirve que la estrategia de, por ejemplo, Atención al Cliente, sea dar un mimo primoroso al cliente, si la de la compañía es la de la captación salvaje asumiendo un churn alto por la mala calidad del cliente captado.

 Os propongo las siguientes reflexiones:

• MISIÓN. Según Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", la misión es: "...lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general". ¿Qué se pretende con el área / departamento? ¿Qué pasaría si no existiera?
  
• VISIÓN: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa. El propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. ¿Dónde vemos a mi área situada en 3-5 años? ¿Cuáles son los esfuerzos que debo realizar? ¿En qué dirección?
  

¿Todo esto lo sabe toda tu organización? ¿Se lo has contado? ¿Has reunido a todos alrededor de una ilusión común?

MODELO DE REFERENCIA

A la hora de diseñar una operación o de plantear una plan de mejora, en ocasiones es posible que no se sepa por dónde empezar: ¿la motivación de las personas?, ¿los sistemas de información? ¿los medios materiales? ¿los procedimientos?...

Como en cualquier viaje, es necesario disponer de un buen mapa de carreteras y una buena planificación, para no perder ningún paisaje por el camino ni dejar de hacer parada en todos los hoteles con encanto. En el viaje de la mejora de las operaciones de una empresa, lo mejor es tener un guión. Tener un modelo Y como suelo hacer, os propongo uno:

Las dimensiones fundamentales de una operación, desde mi punto de vista, son:

• Dimensión Estratégica: Alineamiento con la alta dirección y los objetivos de negocio. Misión y Visión del Área
• Organización: relaciones entre las personas. Adaptación a procesos y negocio
• Procesos: definición. Documentación. Cumplimiento
• Infraestructuras: medios materiales, edificio, muebles, sistemas
• Aplicaciones: que soportan los procesos de negocio
• Personas y Cultura: cómo tratamos a las personas. Cómo las formamos. Cómo las desarrollamos.
• Gestión de Terceros: qué partes del negocio se deben subcontratar. La gestión de dicha subcontratación.
• Planificación de las operaciones: previsión de la demanda, gestión de recursos y turnos, gestión del día a día. Análisis de los cuellos de botella.
• Control Operativo: indicadores, cuadros de mando, análisis de desviaciones, ...

En los próximos días repasamos los puntos más importantes de esta lista. Como resumen de nuestro viaje no va mal.

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NIVEL DE SERVICIO - BACK OFFICE

Quienes han sufrido algún retraso en la administración de justicia o en la instalación de su ADSL se preguntan cómo es posible que un proceso judicial o un proceso de instalación tarde tanto. Hace unos años pasé por un juzgado y me asustó el número de expedientes que se amontonaban unos encima de otros en armarios y pasillos.

Al contrario de un proceso que requiere respuesta de manera inmediata (front office), como puede ser el pagar nuestra compra en el hipermercado, hay procesos en los que dicha respuesta dependerá del número de "casos" o "actividades" que deba realizar el ejecutor del mismo. Son procesos asociados a temas más administrativos como el ejemplo que hemos señalado de la administración de justicia, o el de solicitudes de instalación de ADSL.

Como mecánica distinta a los de front office, los procesos de de back office deben ser monitorizados y controlados por otros métodos. Os propongo una manera genérica de medir un proceso de back office.

Pensemos en un proceso como una caja negra donde tengo entradas (trámites judiciales; solicitudes de alta de ADSL), un proceso (el proceso de administración de justicia; el proceso de instalación) y salidas (sentencias; ADSLs instalados). Gráficamente sería:

Usando una nomenclatura inglesa hablaremos de IN, OUT y WIP (work in process). Para un proceso de este estilo, si conocemos a lo largo del día cuántas entradas y salidas tenemos, sabremos cuál es el trabajo que tenemos pendiente (WIPhoy = WIPayer + IN - OUT). 

Tan sencillo como esto. Mi propuesta es, para saber qué tal va mi proceso, cuál es la calidad del servicio, cómo de controlado está el mismo, es sencillamente ver gráficamente el WIP a lo largo del tiempo.

• Un proceso controlado

Es aquél que tiene un WIP horizontal. Lo que entra es más o menos lo que sale.

• Un proceso "descontrolado" o "desbocado"

Es aquél en el que no soy capaz de procesar todo lo que me entra a la velocidad que entra. A la vista de esta situación, si no hago nada, la situación irá a peor y será difícilmente controlable. Todos recordaréis la huelga de funcionarios de justicia. Si se hubiera podido medir su WIP en esos momentos, sería más o menos como el del gráfico.

• Proceso de mejora

Tenía un WIP alto, pero voy siendo capaz de procesar más de lo que entra. Voy controlando la situación y llevando el WIP a valores normales.

Sólo mirando nuestra curva de WIP sabemos en qué situación nos encontramos. 

Un último apunte: Que el primer tipo de proceso esté "controlado" no quiere decir que esté bien. Una calidad de servicio buena o mala dependerá de una referencia. Os propongo otra receta sencilla:

En el ejemplo, tengo un WIP de, aproximadamente 50. La media de entradas es de 5 al día. Si dividimos ambos números nos sale que tenemos unos 10 días de trabajo pendiente. ¿Eso es bueno o malo? Dependerá de una referencia de mercado. Habrá negocios en que tener 2 días de trabajo pendiente sea mucho y otros que tener 10 días de trabajo pendiente sea poco. Medir lo bueno o malo de un proceso puede ser en días de trabajo pendiente de WIP respecto a un objetivo a marcar. 

Así, cuando os digan: "el tiempo medio de las instalaciones hechas por mi departamento es de 3 días", pensad que no os están dando una medida de calidad de ese área. Faltaría por preguntar: qué WIP tienes y cómo de controlado está.

NIVEL DE SERVICIO - FRONT OFFICE

De la macro de excel que comentaba en el último post, podemos hacer muy fácilmente un gráfico del NIVEL DE SERVICIO en función del número de agentes [ =SLA(AGENTES; TIEMPO DE SERVICIO; LLAMADAS POR HORA; TIEMPO DE CONVERSACION) ].  Si vamos uno por uno:

• AGENTES: El número de operadores de un call center o de cajeros de un supermercado.
• TIEMPO DE SERVICIO: El tiempo que el cliente está dispuesto a esperar sin molestarse
• LLAMADAS POR HORA: Pues eso, o el número de clientes que van a la línea de cajas por hora
• TIEMPO DE CONVERSACION O DE GESTIÓN (AHT): Lo que dura la transacción (conversación + gestión; pasar los artículos por la caja, ...)

Todos tenemos claro que cuantos menos cajeros pongan en un supermercado o cuantos menos carriles tenga una avenida, mayor atasco se formará. Sin embargo, esta, como vemos en la gráfica, no es una relación lineal. Me explico:

• Consideremos que un buen estandar de servicio es aquél en el que somos capaces de atender al 90% de los clientes dentro del "tiempo de servicio" (30 segundos en una cola telefónica; 2 minutos en una cola del supermercado; 5 minutos en un atasco...)
  
• Si añado recursos (más agentes, más cajeros, más carriles), digamos 5, el NIVEL DE SERVICIO (% de clientes atendidos antes del "tiempo de servicio") pasa de 90% a 95%
• Sin embargo, si resto recursos, digamos 5, el NIVEL DE SERVICIO pasa de 90% a 0% (!!!!!)

Esto que se ve en la gráfica lo vivimos habitualmente en el tráfico rodado. Cortan un carril de la Castellana y más o menos salimos adelante. Dos carriles y un poco de atasco. Pero cortan tres carriles (por ejemplo de 10), y no llega tarde al trabajo el 30% de los conductores, sino TODOS.

¿Qué significa restar recursos? Pues que tres cajeros tengan la gripe. O que lleguen más llamadas de las esperadas a un call center...

¿Qué hacer para ser más inmune a las variaciones de recursos? Situarse en la zona plana de la curva. Así, +- 5 recursos no afectarán gravemente al nivel de servicio. Eso sí, el servicio es mucho más caro. Este es el tipo de dimensionamiento que hacen, por ejemplo, los servicios que velan por la seguridad (las BUENAS Centrales Receptoras de Alarmas, los centros de emergencias, ...).  

¿Qué hacen habitualmente las compañías? Pedir a sus directivos de operaciones que den, de manera constante, un 70-80% de nivel de servicio y no saben que es prácitcamente imposible, porque significaría que no variasen ninguna de las condiciones de contorno (absentismo, volumen de llamadas / eventos, duración de las transacciones, ...).

Estos son análisis muy interesantes para los servicios que consideramos de FRONT OFFICE, donde se requiere dar un servicio en el que el tiempo de atención es crítico porque hay alguien esperando en tiempo real (alguien esperando una ambulancia, alguien esperando que le cojan el teléfono o alguien esperando que le facturen el equipaje, ...).

Pronto hablaremos del BACK OFFICE.

ERLANG

Agner Krarup Erlang fue un matemático danés que vivió entre los años 1878 y 1929. Su contribución más importante fue en el terreno del cálculo de la capacidad de las centrales telefónicas, aquellas de la época, para que no quedasen saturadas y diesen una calidad de servicio aceptable. ¿Cuál era el número de líneas ideal? Pues dependería del número de usuarios, el número de llamadas que hiciesen, la duración de las llamadas y la calidad que se quisiera dar. 

Como reconocimiento a sus aportaciones, la unidad de medida en el tráfico telefónica lleva su nombre, el "erlang" que mide la ocupación o no de un circuito. 

Sus aportaciones son aplicables, más allá del ámbito de las centrales telefónicas, a situaciones genéricas donde se gestionen "colas" de eventos: 

• ¿cuántos cajeros debo poner en un supermecado un sábado por la tarde? Dependerá del número de clientes, el tamaño de los carritos y la calidad de servicio que se quiera dar.
  
• ¿cuántos agentes debo poner en un call center? Dependerá del número de llamadas, la duración de las mismas y la calidad de servicio que se quiera dar
• ¿cuántos puestos de ambulancias debo poner para llegar a tiempo a un accidente? Dependerá del número de accidentes, la duración media de la intervención (lo cual delimita los radios de acción) y, como siempre, de la calidad de servicio.

Como veis, siempre entran en juego los mismos factores y aparece machaconamente el concepto de calidad de servicio. Éste no es un factor externo a una compañía, sino una decisión estratégica, un posicionamiento en el mercado, una manera en que nos perciben.

Recomiendo siempre una macro de excel para el cálculo de agentes, niveles de servicio, tiempos de cola, etc. La podréis encontrar en http://www.erlang.co.uk/excel.htm. En próximos post os diré cómo jugar con él y alguna curiosidad sobre calidad de servicio.

EN RESUMEN

En resumen, una correcta gestión de proyectos, para que el plato salga para chuparse los dedos es necesario una serie de ingredientes que no pueden faltar. Como el perejil de Arguiñano:

• OBJETIVOS CLAROS (Alcance, Plazos, Costes)
  
• PLAN DETALLADO (tareas, responsables, vinculaciones, productos resultantes)
• EQUIPO (Director, Sponsor, Gestor de la Oficina de Proyecto, Miembros del equipo)
• MECANISMOS DE SEGUIMIENTO (reunión de seguimiento, informe de progreso)
• GESTION DE RIESGOS

Todo ello, documentando, documentando, documentando...

¡Mucho éxito!

LOS RIESGOS

Es bastante conocida la sentencia de que "un riesgo gestionado, es una oportunidad. Un riesgo no gestionado es, seguro, un problema". 

El riesgo es cualquier situación que puede poner en peligro un proyecto. Es muy típico de nuestra cultura esconderlos bajo la alfombra y poner alguna vela a todos los santos para que no ocurra la situación indeseable. Sin embargo, Murphy es infalible. Si tenemos una situación, por pequeña que sea la probabilidad de que ocurra, de retrasar la entrega, de desviarnos en coste o de irnos de alcance, ocurrirá. 

¿Cómo los gestionamos?. La receta sencilla: Ser VALIENTES y AFLORARLOS tan pronto como se detecten. Así de sencillo. De nada sirve pensar: "... bueno, lo más seguro es que no pase...". Es muy sencillo. En el informe de progreso semanal y en la reunión de seguimiento semanal, dedicamos un capítulo a los riesgos. Apuntamos el riesgo, la probabilidad de que ocurra y qué hemos hecho para MITIGARLO. La acción de mitigación la repasamos semanalmente y vamos dándole forma hasta que el riesgo desaparece.

¿Y si no desaparece y al final pasa lo peor? Pues volvemos a la valentía, lo aforntamos, asumimos la desviación del proyecto, lo escalamos a nuestro sponsor y al comité de dirección del proyecto. 

SEGUIMIENTO

Hay una cosa que se llama "relajación de costumbres". En los proyectos, como en cualquier otro aspecto de la vida, si no se realimentan continuamente respecto a cómo van, lo más seguro es que se desvíen sin remedio. Es como con los hijos, con los compañeros de trabajo o como en los programas de televisión. Solamente a través de un feed-back continuo podremos conducirlos de manera adecuada.

¿Y esto como se hace en un proyecto?. Algunas recetas sencillas:

• Establezcamos reuniones de seguimiento. ¿De qué periodicidad? Pues depende. Si el proyecto dura una semana, pongamos una o dos reuniones al día. Si dura dos años, pongamos una al mes o al bimestre. Una reunión semanal suele ser una dinámica adecuada en la mayoría de los casos.
• La primera reunión, la de "Kick-Off" es de vital importancia. Se establecen todos los "ingredientes" del proyecto: el equipo, el director, el alcance, el plan, cómo hacer seguimiento...
• ¿De qué hablamos en las reuniones de seguimiento? Pues pueden tener un formato fijo: avance semanal, desviación respecto a plan, puntos de acción, riesgos y puntos críticos.
• ¿Riesgos? Esos los trataremos en otro capítulo. Merece la pena.
• Documentemos las reuniones de seguimiento. En un Informe de Seguimiento. Es básicamente el acta de la Reunión de Progreso.  Si tiene un formato más o menos formal, mejor. Pensad que el documento de alcance, el plan y las actas de las reuniones de seguimiento, conforman el paquete de documentación básico del proyecto. Este paquete puede tener, incluso, valor contractual si así se define.

Muchos de vosotros pensaréis que es mucha burocracia. Si se hace "on-line", es decir, con el portátil se asiste a las reuniones y se rellenan formatos ya definidos a priori, el hacer toda la documentación puede tardar lo que tarda la Reunión de Seguimiento. Cuando hay problemas, o confusión en el alcance, o alguien no cumple los compromisos adquiridos, no hay nada como tenerlo documentado para aclarar cualquier situación...

EL EQUIPO

¿Cuántos proyecto fracasan porque se basan en la buena voluntad de los participantes, pero no en una asignación real de tiempo y esfuerzo al mismo? Sobre todo esos pequeños proyectos de mejora que hay en las compañías que usan los recursos que habitualmente están en el día a día: "... hay que mejorar el proceso de..." "... Fernández, estás asignado al proyecto de ...". Puede que tengamos alcance y puede, incluso, que tengamos Plan, pero no tenemos realmente equipo.

Unas recetas muy sencillas para el equipo.

• El equipo debe existir y ser consciente de que existe
• Hay 4 roles especiales en el equipo
• El DIRECTOR DE PROYECTO: a quien reprochamos si fracasa y felicitamos si lo lleva a buen puerto. No tiene ua relación jerárquica con los miembros del equipo, pero sí debe estar envestido de una autoridad moral sobre los mismos. La selección de un buen DIRECTOR condiciona el éxito o fracaso del proyecto.
• La OFICINA DE PROYECTO: quien hace la gestión documental del proyecto (documentos de alcance, productos resultantes, actas de reuniones, etc.), quien convoca las reuniones, quien apoya al DIRECTOR DE PROYECTO. Está claro que en proyectos pequeños, el rol de OFICINA DE PROYECTO la asume el DIRECTOR DE PROYECTO.
• Los miembros del equipo
• El SPONSOR. El DIRECTOR DE PROYECTO debe tener un apoyo en un miembro de la organización al suficiente nivel como para que "ponga orden" en los momentos críticos, a quien escalar sus inquietudes, a quien presentar sus avances.

Este modelo de organización dura lo que dura el proyecto. Como hemos comentado antes, no tiene que ser jerárquica. Puede un administrativo ser director de un proyecto, uno de cuyos miembros sea un director de departamento. Si está claro que el director tiene la autoridad suficiente y el apoyo del sponsor a lo largo del proyecto, todo irá como la seda...

PLAN DETALLADO

¿Cuántas tareas debe tener un proyecto? No es sólo un tema de número. Es un tema de detalle. El Director de Proyecto, de quien hablaremos más adelante, tiene que tener la capacidad de gestionar y entender todas las tareas del mismo. Si puede gestionar mil tareas, mejor que cien. Cuanto más detallado esté un proyecto, mejor

Cada tarea debe tener claramente un responsable, una vinculación a alguna otra tarea, unos plazos claramente definidos y un producto resultante asociado.

Hacer una tortilla de patatas, si tenemos los ingredientes comprados, puede resumirse en 10 o en 50 tareas. Todo depende del nivel de control sobre el proceso que queramos tener. 

¿Habéis hecho alguna vez un plan detallado? ¿Utilizáis Microsoft project sólo para apuntar las tareas o también para gestionarlas?