OPERACIONES Y PROYECTOS

En las entradas anteriores, hemos estado comentando indistintamente aspectos relacionados con las Operaciones de una Empresa y la Gestión de Proyectos. Releyendo el PMBOK (Project Management Body of Knowledge), en su sección 1.2.2, hace una reflexión sobre la distinción de ambos conceptos que comparto con vosotros.

Las operaciones y los proyectos comparten muchos elementos:

• Son realizadas por personas
• Están limitadas por los recursos, humanos y materiales
• Están planificadas, ejecutadas y controladas

Sin embargo, el concepto de Operación se circunscribe a las tareas continuas en el tiempo y los proyectos a las tareas definidas en un tiempo concreto. El proyecto tiene su alcance, coste, fases, responsables y plazos perfectamente definidos. Una vez que acaba el proyecto, la organización que le da soporte se deshace. En las operaciones, los objetivos y el equipo están claros, mientras que los plazos como tales no existen, puesto que se deben realizar de manera continua.

Sin embargo, hay organizacionesque tienen dinámicas continuas tentadas a trabajar "por proyectos", los cual es muy sano, siempre que se tengan en cuenta los conceptos de manera clara.

Por ejemplo, las empresas en las que cada venta es un proyecto (ventas que requieren, por ejemplo, una instalación: telecomunicaciones, seguridad, consultoría ...) debe decidir cuál es el enfoque que le debe dar a su organización: 

Si trabaja por proyectos, deberán poner el enfoque en la metodología, el alcance, el cumplimiento de plazos, en la asignación y gestión de costes por proyecto. Llamémosla organización "horizontal".

Si trabaja en modo operación, deberá poner en enfoque en las funciones, en el flujo de tareas, en la optimización de funciones, en la comunicación entre áreas. Llamémosla organización "vertical". 

¿La mejor? No hay mejor ni peor. La organización por proyectos requiere un grado mayor de madurez, donde las relaciones no son rígidas y predomina la autoridad moral respecto a la organización jerárquica.

¿Cómo es tu organización? ¿Vertical, horizontal o con formas geométricas extrañas?

PLAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO

Con los ecos recientes del caos que hemos sufrido en Madrid ante la nevada del pasado viernes 9 de enero, viene a mi memoria que uno de los elementos fundamentales en el diseño y explotación de una operación es garantizar que sigue funcionando a pesar de los pesares, pase lo que pase. Y que si deja de funcionar por cualquier motivo, tenemos los planes hechos para restaurar el servicio cuanto antes.

La mayoría de las operaciones tienen de una manera u otra, un "plan de contingencias", un "plan de crisis" o un "plan de continuidad". Incluso a nivel doméstico, tenemos un congelador con comida precocinada "por si acaso" o descargamos nuestras fotos en un disco duro portátil por si se rompe el ordenador. También hemos sufrido todos las consecuencias de no tener ese plan bien diseñado, y si no que se lo digan a los pobres usuarios de barajas que han pasado más de 30 horas encerrados en la T4 del aeropuerto.

¿Cuál es la clave? ¿Qué diferencia un buen plan de continuidad de un esfuerzo de buena voluntad? Pues la sistemática y el rigor en el diseño del plan. Es más transpiración que inspiración. Vayan aquí algunas recetas sencillas.

Una metodología que me gusta es la llamada PR4 (Prevention, Response, Resumption, Recovery, Restoration). Veamos cada punto:

• PREVENTION (Prevención): Conjunto de acciones e iniciativas para prevenir situaciones de riesgo. 

¿Qué contempla este punto? Busquemos cuál es la información vital. O la operación vital. Documentémoslo. En un papel.  Miremos para cada información u operación cuál puede ser el riesgo (riesgo de nieve, de tormenta, de una huelga, de que se estropee el ordenador donde guardamos las canciones, ...) y miremos el impacto del riesgo en cada trozo de información o en cada actividad de mi operación. Y por último, para cada riesgo, digamos qué vamos a hacer para mitigarlo: (si nieva, palas para la nieve; si el ordenador se rompe, back up diario; ...)

Si a pesar de las acciones que hemos tomado, se produce el fallo, demos los 4 pasos de las "Rs"

• RESPONSE (Respuesta): Conjunto de acciones para evaluar la situacion y establecer las acciones de comunicación (a clientes, a empleados, a ciudadanos, a los medios de comunicación, ...)

Para cada tipo de riesgo en cada elemento de la operación, debe haber un equipo de respuesta. Aquí es donde se deben definir las matrices de comunicación y escalado. Teléfonos, correos, móviles actualizados. En qué tiempos debo llamar a qué personas. Y definidos los contenidos de qué vamos a contar si se produce cada uno de las situaciones de riesgo ("si nieva, contaremos XXX a los medios de comunicacion...")

• RESUMPTION (Reaundación): Conjunto de acciones para dar continuidad mínima al negocio o situación.

Definamos qué debemos arrancar primero y más básico. Qué ordenadores son los que se deben arrancar primero, a quién hay que darles esos teléfonos móviles primero, qué zonas son donde deben acudir antes las máquinas quitanieves...

• RECOVERY (Recuperación): Conjunto de acciones para recuperar completamente la funcionalidad del negocio o de la situación

Aquí diríamos qué acciones se deben tomar para completar la funcionadad al 100%. 

• RESTORATION (Restauración): Conjunto de acciones para volver todo a su situación original.

Puedo estar dando de nuevo el servicio, pero con teléfonos provisionales, con una oficina de camapaña o echando sal en las carreteras. Sin embargo, para dejarlo todo tal y como estaba en un principio, es necesario definir todas las acciones necesarias, riesgo a riesgo, elemento a elemento.

Como veréis, es un verdadero latazo documentar todo este plan y mantenerlo vivo. Pero es precisamente esta constancia la que diferencia una organización que sale airosa de las crisis de una que da tumbos.

Eso, sin contar con el voluntarismo y el esfuerzo de cada una de las personas, ese aspecto mejor de nosotros mismos que suele salir en estas situaciones. Si no existe esa voluntad, difícilmente puede funcionar un plan de este tipo.