CONTROL

Llegamos al último ingrediente de nuestro plato. Las herramientas de control. Los indicadores de gestión. Creo que todos hemos visto en algunas ocasiones un exceso de información. Miles de gráficos que no parece que tengan relación entre ellos y que nos den una visión de cómo va realmente el negocio. El exceso es tan malo como el defecto. La regla de la sencillez aplica aquí como en cualquier otro aspecto de la vida.

Veamos un par de trucos sencillos.

Primero, saber qué vamos a medir. Debemos medir lo que realmente nos interese. ¿Quién nos lo dice? La Estrategia de la compañía. Esa estrategia nos dice qué es lo realmente interesante de nuestra operación; qué atributos son los que queremos fomentar: ¿ser los más baratos del mercado? ¿ser los más amables? ¿ser lo más rápidos? ¿ser los más eficicentes? ¿ser los más rentables?. 

Es bueno habar de "atributos del servicio" o características que lo distinguen: la accesibilidad o rapidez de acceso (tiempos de espera en una cola); la amabilidad; la capacidad de cumplir los comprimisos; la eficiencia... Dichos atributos son los que hay que medir o no en función de la estrategia marcada.

Y luego, intentar, en la medida de lo posible, determinar un solo indicador por área en un intento de jerarquizarlos. Un ejemplo:

• Cliente: % Bajas
• Técnico: % Indisponibilidad de red
• Servicios: Nivel de Servicio de FO (% solicitudes atendidas antes de XX segundos)

Por debajo del % de bajas, en el segundo nivel de jerarquía, existirán indicadores de satisfacción, de uso de servicios, de facturación, etc. Pero es bueno que esté supeditados al objetivo principal.

Por último recordar que para tener una operación controlada desde el punto de vista operativo con dos indicadores fáciles y únicos, son el NIVEL DE SERVICIO (% solicitudes atendidas antes de XX segundos) para actividades de FO y evolución de WIP para actividades de BO.

PLANIFICACIÓN

En algunos posts anteriores hemos comentado algunas recetas para entender los conceptos de Back Office y Front Office. Planificar tareas de Back Office es relativamente fácil: sólo hay que dividir trabajo por tiempo y tendremos recursos. O trabajo por recursos y tendremos tiempo. No hay que satisfacer una demanda inmediatamente, con lo que las reglas son relativamente fáciles. 

Sin embargo, también hemos visto la sensibilidad tan extraordinaria que tienen los niveles de servicio de un Front Office respecto a dos variables: la demanda y la disponibilidad de recursos. Para hablar en cristiano: el tiempo de espera en la caja de un supermercado depende del número de clientes y el número de cajas abiertas. 

Hay dos maneras que yo conozca de garantizar un buen nivel de servicio siempre. 

a) Sobredimensionar. Así, pequeñas variaciones de recursos (más o menos cajas de supermercado) no afectarán al servicio. Siempre habrá una caja disponible y el tiempo de espera será pequeño.

b) Movernos en "el filo de la navaja", en ese famoso 90% de nivel de satisfacción de clientes, pero que tan sensible es a las variaciones de recursos (ver artículo sobre FO en este mismo blog).

Los que manejan el dinero de las empresas suelen exigir a los responsables de las operaciones que consigan ese pequeño milagro: buen servicio al mínimo coste. Y existen maneras.

La pequeña receta de hoy es seguir un poco de método y rigor en la planificación de los recursos. Para ello propongo tres pasos:

• PREVISIÓN (forecasting): Se trata de tener "la bola de cristal", es decir, adivinar cuántas llamadas me van a entrar hoy en mi Call Center de 14:00 a 15:00. O cuántos clientes voy a tener mañana en mi supermercado de 17:00 a 18:00. Sí, es adivinar el futuro. Y para ello nada mejor que mirar el pasado y crear un modelo de previsión. Este lunes será igual que el del año pasado + X%. Tened en cuenta festivos, excepciones, incidencias (picos de llamadas por una avería masiva; alta afluencia a un supermercado por noticias de desabastecimiento) que pueden distorsionar el modelo.
  
• PLANIFICACIÓN (scheduling): De las previsiones hora a hora salen los recursos hora a hora. Está claro que la gente no trabaja en turnos de una hora, por lo que es necesario establecer turnos de trabajo que se amolden a la legislación laboral, a la prevención de riesgos, al confort de los trabajadores y, por supuesto, a la demanda del mercado. Hay herramientas para buscar la mejor combinación de turnos a una demanda dada. Desde el excel (habéis jugado con el "Solver"?) hasta herramientas específicas de mercado de Work Force Management -WFM- .
• SEGUIMIENTO (tracking): Por muy buena que sea la previsión y por muy buena que sea la planificación, nada se cumple como esperamos: habrán más o menos llamadas. Habrán más o menos clientes. Tendremos una epidemia de gripe que subirá el absentismo o cualquier otra circunstancia que hará necesario ajustes en tiempo real. Por ello es necesaria la figura del "conductor" de recursos, que analiza en tiempo real la demanda y va ajustando los recursos (descansos o tareas de back office o formación...) a la realidad de la demanda.

Si esto se hace bien, no solamente no causa estrés en la operación, sino que la facilita y la hace más suave.

Para acabar, una pequeña regla: por debajo de 50 recursos, tirad de excel. Por encima, empezad a sondear el mercado de herramientas de WFM.

GESTION DE TERCEROS

Subcontratar o no subcontratar. He ahí el dilema. Esto es como la ley del péndulo. Podemos pasar de épocas en que la gestión con recursos propios es un elemento diferencial a épocas en las que sólo nos interesa la marca, dejando a terceros que gestionen el negocio. Vamos a nuestras recetas, como siempre sencillas. Y la receta pasa por una primera reflexión personal: ¿soy bueno como directivo o como empresario gestionando personas?. Yo creo que en una primera reflexión, la contestación a esta pregunta lo dice prácticamente todo. Incluso antes de plantear la estrategia de la compañía o de la operación. Si no es nuestra vocación estar con la gente, preocuparse de la gente, desarrollar a tus colaboradores, gestionar el conflicto... En esos caso, mejor dejar a terceros que gestionen los recursos humanos de tu compañía o departamento y tú céntrate en la estrategia, en los procesos o en la mejora de los servicios. Llevar empleados, al final, es adquirir un compromiso moral y social mucho más allá de la transacción comercial de dinero por trabajo. Se conviven muchas horas en el trabajo, lo cual hace que ese tiempo no esté fuera de tu vida, sino que forme parte de la vida misma. 

Pues bien, resolviendo esta primera cuestión, pasamos al horizonte más estratégico. ¿Sómos capaces de dibujar nuestras competencias como organización? ¿Sómos capaces de identificar en qué área obtenemos nuestra ventaja competitiva? Puede ser en el planteamiento de la venta, o en la prestación del servicio o en la gestión de la marca. A partir de esa reflexión ya vais viendo qué es subcontratable y qué no lo es. ¿Nuestra Atención al Cliente no supone un elemento diferencial, es una obligación que debo asumir? Pues deja que la gestione un experto que seguro que lo hará con más cariño y atención que tú.

Gestionemos lo que sabemos y lo que debemos.

ESTILO DE DIRECCIÓN y GESTIÓN DE PERSONAS

Decía Zenón de Citón: "Tenemos dos orejas y una sola boca, justamente para escuchar más y hablar menos". Nada más lejos de mi intención que dar lecciones de gestión cuando he cometido tantos errores a lo largo de mi vida profesional. Sólo me gustaría apuntar a las dos facetas más importantes de un director de área, siempre desde mi punto de vista: marcar el camino y facilitar los medios necesarios para el desarrollo del trabajo. Un gran jefe mío me dijo una vez: "la misión d un Director General es imprimir al alma de una empresa". No puedo estar más de acuerdo con él. Tanto en el sentido positivo como en el negativo. Vemos empresas "negras", porque sus directivos tienen el alma negra, del mismo modo que vemos empresas jóvenes, porque sus directivos tienen el alma joven. Donde se fomenta el espíritu de aprendizaje, donde se destierra el miedo a equivocarse y a preguntar continuamente.

Del mismo modo que en la Escuela de Atenas, los sabios marcaban la pauta, enseñaban el camino, necesitamos directivos con valores y creencias, con alma.

En cuanto a proporcionar los medios: ¿tenemos listo nuestro plan de acogida? ¿Y nuestro plan de formación inicial? ¿Y el de formación continua? ¿Es agradable el entorno de trabajo? ¿Y las aplicaciones? ¿Y el aire acondicionado? ¿Y el uniforme? ¿Y el plan de carrera?. No sólo no son temas secundarios, sino que marcan la diferencia entre una compañía de éxito y una más que bien puede llegar a sus objetivos de facturación, pero que carecerá de cualquier trascendencia más allá del intercambio mercenario de esfuerzo por dinero.