Espero que la logística de la cena, la campaña de llamadas de confirmación, la cadena de suministro de las compras navideñas, la retención de invitados en vuestra fiesta o cualquier otro aspecto de vuestras operaciones navideñas hayan sido, estén siendo, y sean en los próximos días, todo un éxito.
jueves, 25 de diciembre de 2008
FELIZ NAVIDAD
Espero que la logística de la cena, la campaña de llamadas de confirmación, la cadena de suministro de las compras navideñas, la retención de invitados en vuestra fiesta o cualquier otro aspecto de vuestras operaciones navideñas hayan sido, estén siendo, y sean en los próximos días, todo un éxito.
martes, 16 de diciembre de 2008
PLAN DE SERVICIO
En demasiadas ocasiones hacemos cosas por los clientes que éstos ignoran. Diseñamos un servicio o una operación alrededor y el cliente, en el mundo de los servicios, no nota lo que se le da, sino lo que le falta. No nos damos cuenta de la luz que nos proporciona nuestra compañía eléctrica, hasta que falla y es entonces cuando reclamamos. Forma parte del mundo de las sensaciones y percepciones. Es normal y terrible al mismo tiempo, pero no podemos hacer mucho por cambiar esta situación...
- Definición del servicio: No es broma. Hay clientes que no saben claramente qué han contratado, cuál es el alcance EXACTO de los servicios que tiene. Esto es fuente, si no se tiene, de futuras reclamaciones. Teniendo claramente esto publicado, no hay posibilidad de confusión. Si el cliente espera algo más, negociad una ampliación del alcance pactado.
- Estructuras Organizativas: Tampoco es broma. El cliente, en ocasiones, no sabe quién es su interlocutor. Recuerdan aquella presentación en la que llegaron el Director de la unidad de negocio, el comercial, la gerente... Al final no sabe quién es quién y que relación tienen entre ellos. Nada más fácil: ponedla en un papel. Cada persona con su rol. El cliente así sabrá a quién debe dirigirse para qué. Y, del mismo modo, obligad al cliente a hacer lo mismo: que ponga en un papel cuál es su organización y quién hace qué en cada momento.
- Procedimientos de Gestión: ¿Qué debe hacer el cliente si quiere pedir una ampliación o modificación de su servicio? ¿Y para solicitar un mantenimiento preventivo? Publicad los procedimientos básicos de la gestión del día a día del cliente. Que pueda echar una mano de ellos si los necesita.
- Compromisos: Poned en el Plan de Servicio los indicadores que regulan la gestión, los famosos Acuerdos de Niveles de Servicio / Service Level Agreements (ANSs, SLAs). Poned el impacto de no cumplirlos.
- Mecanismo de escalado: El cliente se siente perdido si llama a su número de atención al cliente y no le resuelven su tema. ¿A quién recurre? Publicad el mecanismo de escalado. Sed valientes y publicad dicho escalado hasta el Director General. El cliente verá compromiso en la relación con vosotros.
miércoles, 3 de diciembre de 2008
SOLVER
Seguramente esta aportación es innecesarios para los monstruos del excel, pero para aquellos que lo usáis para andar por casa, tenéis a vuestra disposición de una manera sencilla y gratis una herramienta tremendamente útil dentro del mundo de la operación: el SOLVER de EXCEL.
- te busca el valor óptimo,
- modificando variables
- aplicando reglas o restricciones
lunes, 24 de noviembre de 2008
CONTROL
Llegamos al último ingrediente de nuestro plato. Las herramientas de control. Los indicadores de gestión. Creo que todos hemos visto en algunas ocasiones un exceso de información. Miles de gráficos que no parece que tengan relación entre ellos y que nos den una visión de cómo va realmente el negocio. El exceso es tan malo como el defecto. La regla de la sencillez aplica aquí como en cualquier otro aspecto de la vida.
- Cliente: % Bajas
- Técnico: % Indisponibilidad de red
- Servicios: Nivel de Servicio de FO (% solicitudes atendidas antes de XX segundos)
lunes, 17 de noviembre de 2008
PLANIFICACIÓN
- PREVISIÓN (forecasting): Se trata de tener "la bola de cristal", es decir, adivinar cuántas llamadas me van a entrar hoy en mi Call Center de 14:00 a 15:00. O cuántos clientes voy a tener mañana en mi supermercado de 17:00 a 18:00. Sí, es adivinar el futuro. Y para ello nada mejor que mirar el pasado y crear un modelo de previsión. Este lunes será igual que el del año pasado + X%. Tened en cuenta festivos, excepciones, incidencias (picos de llamadas por una avería masiva; alta afluencia a un supermercado por noticias de desabastecimiento) que pueden distorsionar el modelo.
- PLANIFICACIÓN (scheduling): De las previsiones hora a hora salen los recursos hora a hora. Está claro que la gente no trabaja en turnos de una hora, por lo que es necesario establecer turnos de trabajo que se amolden a la legislación laboral, a la prevención de riesgos, al confort de los trabajadores y, por supuesto, a la demanda del mercado. Hay herramientas para buscar la mejor combinación de turnos a una demanda dada. Desde el excel (habéis jugado con el "Solver"?) hasta herramientas específicas de mercado de Work Force Management -WFM- .
- SEGUIMIENTO (tracking): Por muy buena que sea la previsión y por muy buena que sea la planificación, nada se cumple como esperamos: habrán más o menos llamadas. Habrán más o menos clientes. Tendremos una epidemia de gripe que subirá el absentismo o cualquier otra circunstancia que hará necesario ajustes en tiempo real. Por ello es necesaria la figura del "conductor" de recursos, que analiza en tiempo real la demanda y va ajustando los recursos (descansos o tareas de back office o formación...) a la realidad de la demanda.
martes, 11 de noviembre de 2008
GESTION DE TERCEROS
Subcontratar o no subcontratar. He ahí el dilema. Esto es como la ley del péndulo. Podemos pasar de épocas en que la gestión con recursos propios es un elemento diferencial a épocas en las que sólo nos interesa la marca, dejando a terceros que gestionen el negocio. Vamos a nuestras recetas, como siempre sencillas. Y la receta pasa por una primera reflexión personal: ¿soy bueno como directivo o como empresario gestionando personas?. Yo creo que en una primera reflexión, la contestación a esta pregunta lo dice prácticamente todo. Incluso antes de plantear la estrategia de la compañía o de la operación. Si no es nuestra vocación estar con la gente, preocuparse de la gente, desarrollar a tus colaboradores, gestionar el conflicto... En esos caso, mejor dejar a terceros que gestionen los recursos humanos de tu compañía o departamento y tú céntrate en la estrategia, en los procesos o en la mejora de los servicios. Llevar empleados, al final, es adquirir un compromiso moral y social mucho más allá de la transacción comercial de dinero por trabajo. Se conviven muchas horas en el trabajo, lo cual hace que ese tiempo no esté fuera de tu vida, sino que forme parte de la vida misma.
jueves, 6 de noviembre de 2008
ESTILO DE DIRECCIÓN y GESTIÓN DE PERSONAS
Decía Zenón de Citón: "Tenemos dos orejas y una sola boca, justamente para escuchar más y hablar menos". Nada más lejos de mi intención que dar lecciones de gestión cuando he cometido tantos errores a lo largo de mi vida profesional. Sólo me gustaría apuntar a las dos facetas más importantes de un director de área, siempre desde mi punto de vista: marcar el camino y facilitar los medios necesarios para el desarrollo del trabajo. Un gran jefe mío me dijo una vez: "la misión d un Director General es imprimir al alma de una empresa". No puedo estar más de acuerdo con él. Tanto en el sentido positivo como en el negativo. Vemos empresas "negras", porque sus directivos tienen el alma negra, del mismo modo que vemos empresas jóvenes, porque sus directivos tienen el alma joven. Donde se fomenta el espíritu de aprendizaje, donde se destierra el miedo a equivocarse y a preguntar continuamente.
jueves, 30 de octubre de 2008
APLICACIONES
Volvemos a los mismos conceptos. Para poder dar soporte a los procesos de negocio, es necesario disponer de herramientas que faciliten el proceso o gestionen volúmenes importantes de información. Y, como siempre, disponer de un modelo de arquitectura de aplicaciones de negocio nos guía respecto a una situación ideal. ¿Disponemos de las herramientas donde registrar todos los contactos que establecemos con los clientes, a través de todos los canales? ¿Disponemos de las herramientas para lanzar los pedidos y realizar su seguimiento? ¿Y para controlar nuestros niveles de inventario? Aplicaciones sueltas, por muy buenas que sean en su ámbito, serán un lastre para la operación si no están adecuadamente interrelacionadas. Aquí se abre un interesante debate: por un lado, están los que defienden disponer de una suite o conjunto de aplicaciones de un mismo proveedor o fabricante, lo cual garantiza una visión integral de la empresa desde el punto de vista de la aplicación. Normalmente, estas suites nacen desde alguna fortaleza (aplicaciones para gestión de contabilidad que van añadiendo módulos de clientes, almacén, ...), por lo que suelen ser muy buenas en un área y muy débiles en otras. Por otro lado, están los que defienden disponer de la mejor aplicación para cada área, lo cual requiere grandes esfuerzos en integración y sincronización de bases de datos. ¿La virtud? Normalmente, como todo en esta vida, en un punto intermedio.
martes, 28 de octubre de 2008
INFRAESTRUCTURAS
A veces pienso que una de las principales razones de ser de un directivo de operaciones es la de proporcionar los medios necesarios para que sus colaboradores puedan desarrollar su trabajo con comodidad. Hablábamos hace poco de modelos organizativos. Si deseamos que surja la creatividad es necesario que las necesidades básicas no sean un problema. El acceso a la información, el entorno del puesto de trabajo, las condiciones ambientales, los medios técnicos... Todo ello configura las herramientas, como las de los herrero de la Fragua de Vulcano, necesarias para el desarrollo del trabajo.
domingo, 26 de octubre de 2008
MODELO DE PROCESOS
Como en ocasiones anteriores, para el planteamiento de una mejora o la contrucción de un área de operaciones, es necesario el mapa de ruta, el "roadmap". Para ello, nada mejor que un modelo. También esto es válido para los procesos de negocio (uno más de los ingrediente para que nos salga un buen plato). El Astrónomo de Vermeer tiene un mapa de las estrellas. En el cuadro parece querer tener el camino a seguir en sus investigaciones.
martes, 21 de octubre de 2008
ORGANIZACIÓN
En ninguna situación como las planteadas por el arte de la guerra para valorar lo que es una buena organización. En el caso del ejército, está claro: relaciones sólidas, jerárquicas, inamovibles y conocidas por todos y cada uno de los miembros. No puede ser de otro modo. Una orden no se puede cuestionar. Uno piensa y mil obedecen. Este estilo de organizaciones es válido en algunas empresas y sectores de hoy en día. Si la creatividad de los miembros de una organización no es importante y la desviación respecto a una tarea sí lo es, no le demos más vueltas: planteemos una organización jerárquica y militar. Seguro que podemos encontrar ejemplos de empresas de este tipo. No menciono ninguna por no molestar a nadie.
En otro tipo de empresas, si vamos al otro extremo, la creación de un caldo de cultivo creativo es el alma de la misma. Los gestores no son los que tienen el conocimiento, sino que este está repartido entre todos los empleados. Por tanto, el gestor se convierte en un facilitador: ¿Qué te hace falta para desarrollar tu trabajo? El gestor tiene la obligación de proporcionarlo para que dicho trabajo sea hecho en las óptimas condiciones y surja esa creatividad e iniciativa esperada.
En ambos casos, y en todos los grises que podemos encontrar por el camino, siempre es recomendable que la organización, sea del tipo que sea, esté muy cercana a los procesos de la compañía. En una empresa de servicios, una posible cadena de procesos genérica de cliente (sin entrar en procesos corporativos o técnicos) podría ser:
Donde cada eslabón de la cadena debería estar soportado por una parte claramente definida de la organización. Esto que parece tan evidente no siempre se cumple, y encontramos, por ejemplo, departamentos de ventas que realizan la atención al cliente o áreas de márketing que se ocupan de la fidelización o áreas de Atención al Cliente que realizan los cobros. Yo personalmente soy partidario, antes de establecer las cuotas de poder por áreas, o llegar a situaciones establecidas por la tradición, de hacer una reflexión sobre cuáles son los procesos básicos de la compañía, cómo voy aportando valor al cliente paso a paso y, a partir de ahí, dibujar una organización lo más paralela posible.
El del ejemplo es un posible modelo de procesos que desarrollaremos en próximos días.
viernes, 17 de octubre de 2008
VISION GENERAL
Al igual que en el cuadro de Vermeer, es necesario en el planteamiento de la creación de área operativa o de acometer un proyecto de mejora, disponer de una visión general, de tener una estrategia clara que, además, debe estar alineada con la estrategia de la compañía.
¿Captar clientes a cualquier precio? ¿Venta impulsiva? ¿Cuidar la cartera para que no se vaya ningún cliente? Desgraciadamente, cada una de estas estrategias, en la mayoría de los casos, requieren programas que cuestan dinero, bien por inversiones, bien por gastos. Y estos recursos no son infinitos. Por tanto, la priorización es algo implícito y acertar en la estrategia también lo es. De nada sirve que la estrategia de, por ejemplo, Atención al Cliente, sea dar un mimo primoroso al cliente, si la de la compañía es la de la captación salvaje asumiendo un churn alto por la mala calidad del cliente captado.
- MISIÓN. Según Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", la misión es: "...lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general". ¿Qué se pretende con el área / departamento? ¿Qué pasaría si no existiera?
- VISIÓN: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa. El propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. ¿Dónde vemos a mi área situada en 3-5 años? ¿Cuáles son los esfuerzos que debo realizar? ¿En qué dirección?
miércoles, 15 de octubre de 2008
MODELO DE REFERENCIA
A la hora de diseñar una operación o de plantear una plan de mejora, en ocasiones es posible que no se sepa por dónde empezar: ¿la motivación de las personas?, ¿los sistemas de información? ¿los medios materiales? ¿los procedimientos?...
- Dimensión Estratégica: Alineamiento con la alta dirección y los objetivos de negocio. Misión y Visión del Área
- Organización: relaciones entre las personas. Adaptación a procesos y negocio
- Procesos: definición. Documentación. Cumplimiento
- Infraestructuras: medios materiales, edificio, muebles, sistemas
- Aplicaciones: que soportan los procesos de negocio
- Personas y Cultura: cómo tratamos a las personas. Cómo las formamos. Cómo las desarrollamos.
- Gestión de Terceros: qué partes del negocio se deben subcontratar. La gestión de dicha subcontratación.
- Planificación de las operaciones: previsión de la demanda, gestión de recursos y turnos, gestión del día a día. Análisis de los cuellos de botella.
- Control Operativo: indicadores, cuadros de mando, análisis de desviaciones, ...
lunes, 13 de octubre de 2008
NIVEL DE SERVICIO - BACK OFFICE
Quienes han sufrido algún retraso en la administración de justicia o en la instalación de su ADSL se preguntan cómo es posible que un proceso judicial o un proceso de instalación tarde tanto. Hace unos años pasé por un juzgado y me asustó el número de expedientes que se amontonaban unos encima de otros en armarios y pasillos.
- Un proceso controlado
- Un proceso "descontrolado" o "desbocado"
- Proceso de mejora
miércoles, 8 de octubre de 2008
NIVEL DE SERVICIO - FRONT OFFICE
De la macro de excel que comentaba en el último post, podemos hacer muy fácilmente un gráfico del NIVEL DE SERVICIO en función del número de agentes [ =SLA(AGENTES; TIEMPO DE SERVICIO; LLAMADAS POR HORA; TIEMPO DE CONVERSACION) ]. Si vamos uno por uno:
- AGENTES: El número de operadores de un call center o de cajeros de un supermercado.
- TIEMPO DE SERVICIO: El tiempo que el cliente está dispuesto a esperar sin molestarse
- LLAMADAS POR HORA: Pues eso, o el número de clientes que van a la línea de cajas por hora
- TIEMPO DE CONVERSACION O DE GESTIÓN (AHT): Lo que dura la transacción (conversación + gestión; pasar los artículos por la caja, ...)
- Consideremos que un buen estandar de servicio es aquél en el que somos capaces de atender al 90% de los clientes dentro del "tiempo de servicio" (30 segundos en una cola telefónica; 2 minutos en una cola del supermercado; 5 minutos en un atasco...)
- Si añado recursos (más agentes, más cajeros, más carriles), digamos 5, el NIVEL DE SERVICIO (% de clientes atendidos antes del "tiempo de servicio") pasa de 90% a 95%
- Sin embargo, si resto recursos, digamos 5, el NIVEL DE SERVICIO pasa de 90% a 0% (!!!!!)
ERLANG
Agner Krarup Erlang fue un matemático danés que vivió entre los años 1878 y 1929. Su contribución más importante fue en el terreno del cálculo de la capacidad de las centrales telefónicas, aquellas de la época, para que no quedasen saturadas y diesen una calidad de servicio aceptable. ¿Cuál era el número de líneas ideal? Pues dependería del número de usuarios, el número de llamadas que hiciesen, la duración de las llamadas y la calidad que se quisiera dar.
- ¿cuántos cajeros debo poner en un supermecado un sábado por la tarde? Dependerá del número de clientes, el tamaño de los carritos y la calidad de servicio que se quiera dar.
- ¿cuántos agentes debo poner en un call center? Dependerá del número de llamadas, la duración de las mismas y la calidad de servicio que se quiera dar
- ¿cuántos puestos de ambulancias debo poner para llegar a tiempo a un accidente? Dependerá del número de accidentes, la duración media de la intervención (lo cual delimita los radios de acción) y, como siempre, de la calidad de servicio.
martes, 7 de octubre de 2008
EN RESUMEN
- OBJETIVOS CLAROS (Alcance, Plazos, Costes)
- PLAN DETALLADO (tareas, responsables, vinculaciones, productos resultantes)
- EQUIPO (Director, Sponsor, Gestor de la Oficina de Proyecto, Miembros del equipo)
- MECANISMOS DE SEGUIMIENTO (reunión de seguimiento, informe de progreso)
- GESTION DE RIESGOS
lunes, 6 de octubre de 2008
LOS RIESGOS
Es bastante conocida la sentencia de que "un riesgo gestionado, es una oportunidad. Un riesgo no gestionado es, seguro, un problema".
viernes, 3 de octubre de 2008
SEGUIMIENTO
Hay una cosa que se llama "relajación de costumbres". En los proyectos, como en cualquier otro aspecto de la vida, si no se realimentan continuamente respecto a cómo van, lo más seguro es que se desvíen sin remedio. Es como con los hijos, con los compañeros de trabajo o como en los programas de televisión. Solamente a través de un feed-back continuo podremos conducirlos de manera adecuada.
- Establezcamos reuniones de seguimiento. ¿De qué periodicidad? Pues depende. Si el proyecto dura una semana, pongamos una o dos reuniones al día. Si dura dos años, pongamos una al mes o al bimestre. Una reunión semanal suele ser una dinámica adecuada en la mayoría de los casos.
- La primera reunión, la de "Kick-Off" es de vital importancia. Se establecen todos los "ingredientes" del proyecto: el equipo, el director, el alcance, el plan, cómo hacer seguimiento...
- ¿De qué hablamos en las reuniones de seguimiento? Pues pueden tener un formato fijo: avance semanal, desviación respecto a plan, puntos de acción, riesgos y puntos críticos.
- ¿Riesgos? Esos los trataremos en otro capítulo. Merece la pena.
- Documentemos las reuniones de seguimiento. En un Informe de Seguimiento. Es básicamente el acta de la Reunión de Progreso. Si tiene un formato más o menos formal, mejor. Pensad que el documento de alcance, el plan y las actas de las reuniones de seguimiento, conforman el paquete de documentación básico del proyecto. Este paquete puede tener, incluso, valor contractual si así se define.
jueves, 2 de octubre de 2008
EL EQUIPO
¿Cuántos proyecto fracasan porque se basan en la buena voluntad de los participantes, pero no en una asignación real de tiempo y esfuerzo al mismo? Sobre todo esos pequeños proyectos de mejora que hay en las compañías que usan los recursos que habitualmente están en el día a día: "... hay que mejorar el proceso de..." "... Fernández, estás asignado al proyecto de ...". Puede que tengamos alcance y puede, incluso, que tengamos Plan, pero no tenemos realmente equipo.
- El equipo debe existir y ser consciente de que existe
- Hay 4 roles especiales en el equipo
- El DIRECTOR DE PROYECTO: a quien reprochamos si fracasa y felicitamos si lo lleva a buen puerto. No tiene ua relación jerárquica con los miembros del equipo, pero sí debe estar envestido de una autoridad moral sobre los mismos. La selección de un buen DIRECTOR condiciona el éxito o fracaso del proyecto.
- La OFICINA DE PROYECTO: quien hace la gestión documental del proyecto (documentos de alcance, productos resultantes, actas de reuniones, etc.), quien convoca las reuniones, quien apoya al DIRECTOR DE PROYECTO. Está claro que en proyectos pequeños, el rol de OFICINA DE PROYECTO la asume el DIRECTOR DE PROYECTO.
- Los miembros del equipo
- El SPONSOR. El DIRECTOR DE PROYECTO debe tener un apoyo en un miembro de la organización al suficiente nivel como para que "ponga orden" en los momentos críticos, a quien escalar sus inquietudes, a quien presentar sus avances.
miércoles, 1 de octubre de 2008
PLAN DETALLADO
¿Cuántas tareas debe tener un proyecto? No es sólo un tema de número. Es un tema de detalle. El Director de Proyecto, de quien hablaremos más adelante, tiene que tener la capacidad de gestionar y entender todas las tareas del mismo. Si puede gestionar mil tareas, mejor que cien. Cuanto más detallado esté un proyecto, mejor
martes, 30 de septiembre de 2008
OBJETIVO: ¿Lo tenemos claro?
Parece evidente, ¿no? ¿Cómo si no vamos a arrancar un proyecto si no sabemos lo que queremos? Sin embargo, en múltiples ocasiones nos encontramos con que el usuario final no siempre está satisfecho con el resultado. No hace falta ir muy lejos... Todos tendremos en mente esa obra doméstica, esa habitación recién pintada que una vez entregada decimos que no es lo que esperábamos.
- ALCANCE: qué pretendíamos conseguir
- PLAZOS: en qué tiempo
- COSTE: a qué coste
lunes, 29 de septiembre de 2008
¿Por qué se desvían los proyectos?
Los enumeramos y en los próximos días los desgranamos:
- Definición del Objetivo (Alcance, Plazo y Coste)
- Definición del Plan detallado
- Definición del Equipo
- Definición de los mecanismos de seguimiento
- Gestión de los Riesgos
Tener estos ingredientes no garantiza el éxito. No tenerlos, garantiza casi seguro, el fracaso.