PROCESO DE COMPRAS VI - Proceso de Licitación

Ya nos toca pedir las ofertas. Tenemos preseleccionados a los candidatos, tenemos los requistos, ... lo tenemos todo!. Ya sólo nos queda lanzarnos al ruedo.

Si tengo que daros alguna recomendación es que el proceso lo hagáis muy muy formal:

• Carta para invitar a participar en el proceso
• Reglas del juego muy claras
• Plazos muy bien definidos.
  

Cuando hablo de las reglas del juego, me refiero a que lo que se pide debe quedar meridianamente claro. Incluso, por qué no, indicando un volumen máximo de folios por documento pedido. Por ejemplo:

• Resumen ejecutivo. Máximo 2 folios.
• Respuesta a la matriz de requisitos. Contestar en el propio documento de la matriz, en la casilla dispuesta a tal efecto.
• Otros elementos adicionales: mejoras pensadas por el proveedor; gama de servicios; cuadro de mando; acuerdos de niveles de servicio propuestos por el proveedor, ...

Cada una de estas peticiones debe estar perfectamente definida. También debe estar definido el soporte (papel, fichero, word/pdf, ...) como el medio (en mano, CD, Pen drive, por correo, ...).

Respecto a los plazos, recomiendo:Fecha clara de envío de la petición de ofertas o RFP

• Fecha clara límite para petición de aclaraciones
• Fecha clara de respuesta de aclaraciones
• Fecha (y hora) clara de recepción de respuestas.
• Fecha de comunicación de resultados.

Vuestros proveedores agradecerán esta claridad y profesionalidad en el proceso.

Que paséis buen verano...

PROCESO DE COMPRAS V - Modelo de Relación

El modelo de relación entre un proveedor de servicios y un cliente es de una riqueza que en muchos casos, por no andar con procesos complejos, se deja de lado. El modelo de relación determina las variables o palancas objetivas que se van a usar para retribuir el servicio. En esa búsqueda lógica de la simplicidad del modelo, muchas veces se dejan de lado los aspectos o "casos raros" que "casi nunca ocurren" en la relación. De ese modo, los clientes pagan por horas, o por llamadas, o por eventos de una manera más o menos despreocupada. Los negociadores de los departamentos de compras se sienten orgullosos de haber apretado al máximo al proveedor, al punto de la asfixia financiera. Sin embargo, no se dan cuenta, que buscando medios más creativos, relaciones de gano-ganas, evitamos problemas futuros.

Sí. Por mucho que se apriete al proveedor, éste tiene que ganar dinero. El que le exigen sus accionistas. Para ganar lo que da el mercado de la deuda pública, nadie arriesga su patrimonio y las noches sin dormir que produce el tener que pagar decenas y cientos de nóminas todos los meses. Si el proveedor no gana, cierra. Y todos perdemos. Si a proveedor se le asfixia por un sitio, intentará buscar medios de generación de ingresos por otro. Las cuentas son así de sencillas.

El modo de relación debe buscar un verdadero entorno de gano-ganas. Debe estimular la creatividad y la mejora del servicio. Pongamos algunos ejemplos típicos que, por otra parte, han sido la historia reciente de la evolución de muchos contratos de servicio:

• Pago por hora: Al proveedor le encaja. Le garantiza los márgenes y le minimiza el riesgo. Para el cliente es engañosamente sencillo, porque el peso del dimensionamiento recae en él. El cliente decide, porque es el que paga, cuántos recursos deben utilizarse. ¿Cómo lo intenta arreglar? Imponiendo niveles de servicio, pero es una situación de bloqueo. El proveedor no puede dar niveles de servicio si no tiene la capacidad de decidir si pone o quita recursos... Por último, la productividad baja. No hay estímulo para el proveedor. Cuanto más lentas haga las cosas, más cobra...
• Pago por evento: Eureka! dice el cliente. Si el pago por hora, no me vale, paso a pagar por evento (transacción, carta respondida, llamada, ...). Pero lo que parecía resuelto, se complica, porque hay que definir qué es un evento. ("... Está claro...", parece decir el cliente). Se da la circunstancia de que la diligencia del proveedor a la hora de resolver la transacción no es muy alta y el usuario del servicio debe llamar dos y tres veces para resolver su reclamación. Una reclamación, pero tres llamadas. El proveedor cobra tres eventos... Parece que no funciona, verdad? Sólo con sistemas muy muy robustos se puede definir claramente qué es un evento, dónde empieza y dónde acaba. Pero ese no es el más habitual de los escenarios.
• Pago por proceso: Escenario ideal. "Cedo" como cliente un proceso completo a mi proveedor y le mido por resultados. Esto va teniendo mejor pinta. Pero, claro, tiene que ser un proceso cerrado y que claramente pueda ver el resultado. Es fácil en procesos de recobro, de venta o de gestión técnica. ¿Pero, cómo lo hago con un proceso de Atención al Cliente?. El proceso es complejo en sí mismo. No hay ingresos, sólo gastos. No es fácil...

Hay un modelo muy interesante si se dispone de las herramientas adecuadas para medirlo. Sobre todo en los servicios de llamadas entrantes en contact centers. Se trata del pago por cliente. No es un pago por evento, puesto que el cliente puede llamar varias veces al día o a la semana. Si se tiene la capacidad de saber cuántos clientes se han puesto en contacto con el contact center en, por ejemplo, un día, podemos hablar de una retribución por cliente, independientemente de lo que quisiera éste. Este modelo tiene numerosas ventajas: el estímulo de la mejora y de la excelencia en el servicio recae en el proveedor que ve en la resolución en el primer contacto una fuente de eficiencia y reducción de costes. Este es un claro ejemplo de modelo de relación "gano-ganas". ¿Cómo medirlo? Siempre que el ACD tenga capacidad de registrar el ANI del cliente...

Sobre los modelos básicos hay que aplicar los acuerdos de nivel de servicio o SLAs. Son las penalizaciones o bonificaciones que corrigen el modelo en función de parámetros que deberían estar alineados con la estrategia del negocio. Eso no siempre ocurre. Se exige al proveedor un SLA de, por ejemplo, tiempo de conversación o nivel de servicio cuando es algo que el usuario final no valora.

Cada empresa es un mundo y cada proveedor también. Por tanto, los modelos de relación pueden ser infinitos. Lo que es cierto es que perder la oportunidad de usar la imaginación y aportar soluciones sencillas y creativas va en detrimento de las tres partes: el cliente, el proveedor y el usuario final del servicio. No olvidéis nunca la base de cualquier relación: todos deben ganar.

PROCESO DE COMPRAS IV - Requisitos

"Quiero un buen proveedor de call center". Ese es el único requisito que me proponía un cliente. "Que me dé buen servicio, que no me dé problemas". De cara al cliente, con eso es suficiente. ¿O no? En lo básico, no puedo discrepar con él. Al final, la aspiración de cualquiera que tenga que subcontratar servicios es, teniendo la responsabilidad, ceder la gestión y las preocupaciones del día a día. Pero eso sólo se consigue haciendo un buen proceso de selección.

¿Y qué le pedimos al proveedor? Yo normalmente recomiendo separar, en los procesos de licitación, lo que "le pedimos al proveedor" en un documento aparte, específico que, si lo planteamos como una tabla a rellenar o una "matriz de requisitos", nos ayudará muy mucho a la valoración.

Una "matriz de requisitos" no deja de ser una tabla estructurada por bloques, en los que se detallan, uno a uno y de manera organizada, todas las cosas que pedimos que un proveedor nos deba dar. Cuanto más lo concretemos, menos problemas habrá en el futuro de la relación. La ventaja de hacerlo de una manera ordenada y estructurada son varias:

• Nos ayuda a organizar nuestro pensamiento, a ordenar de arriba hacia abajo los bloques de peticiones
• Nos ayuda a que no se nos olvide nada de lo que queremos pedir
• Nos ayuda en la valoración final.

Posibles bloques de requisitos podrían ser:

• Generales: Estructura de la compañía. Posición financiera. Organización. Sedes. Principales clientes y referencias.
  
• Gestión de las operaciones: cómo desarrolla su día a día. Capacidad de gestión de procesos. Capacidad de planificar y dimensionarse. Capacidad de gestionar contingencias. Temas de calidad.
• Infraestructuras: edificio, instalaciones electricas, climatización, incendios.
• Sistemas de Información: capacidades de desarrollo e implantación de sistemas. Cuartos técnicos. Instalación de datos. Capacidades para el soporte a la operación.
• Recursos Humanos: capacidades de reclutamiento, selección, formación, desarrollo, retribución.
• Puesto de trabajo: dimensiones, ergonomía, tipo de mobiliario, equipamiento por puesto.

Esto no deja de ser un ejemplo. Según vuestro negocio, pediréis más o menos.

Cada requisito tiene para vosotros un valor. Cada grupo de requisitos también. Esos valores son los que os servirán para ponderar las respuestas.

Para las respuestas pediréis la proveedor si el requisito lo cumple de manera total, parcial o no lo cumple. En cualquiera de los casos, siempre dejaréis espacio para que explique cómo piensa cumplir el requisito o, si no lo cumple o lo hace parcialmente, por qué.

Interesante es, en algunos casos, pedirles alguna evidencia escrita: certificados de calidad, fotos o planos.

Los requisitos planteados hacen referencia a unos procesos a licitar: servicio de atención al cliente, proceso logístico, o externalización de una fuerza de ventas. Describid el proceso con todo lujo de detalles para que nadie se llame a engaño.

Sobre el proceso, pedid ideas y sugerencias de mejora.



Con todo esto, os saldrá un buen documento de requisitos que es la base de la valoración en cualquier proceso de licitación.

PROCESO DE COMPRAS III - Preseleccion

Hola de nuevo.

Después de un largo paréntesis de mucho trabajo, cierre de año y paréntesis navideño, volvemos a la carga con las recetas sencillas para vuestra gestión del día a día.

Dada la situación apurada por la que todos estamos pasando y que esperemos sea lo más corta posible, muchas compañías están buscando la eficiencia y la reducción de costes por todos los rincones de sus organizaciones. Las compras y los proveedores no podían quedarse fuera.

Como venimos contando, la Preselección de proveedores es una necesidad para la empresa que se embarca en un proceso de licitación o concurso. Son varios los motivos:

• Permite tener una visión amplia del mercado. No siempre se conoce lo suficiente. Haber trabajado con el proveedor "de toda la vida" hace que no se hayan investigado nuevas fórmulas de prestación del servicio, nuevos modelos de retribución o nuevas tecnologías.
• Permite hacer un proceso más "justo". Intentemos que, a igualdad de calidad de proveedores, ninguno se quede sin la oportunidad de presentar sus capacidades.
• Permite hacer un filtro. Procesos de licitación de más de 3-4 proveedores son inmanejables y muy costosos en tiempo y esfuerzo.

Una preselección es parte del proceso de venta del proveedor. Una mala presentación o una mala documentación ya da una idea de la calidad del proveedor, de sus ganas de trabajar y esforzarse, de su predisposición al cambio.

Un primer paso es una buena batida por el mercado: reuníos con los que manejan las operaciones o las compras del día a día, con los expertos, con los que conocen el mercado. Recabad información de varias fuentes. Todos tenemos nuestro corazón y nuestra subjetividad y favorecemos a quién mejor nos trata. A través de esta visión de varios interlocutores, de dentro y fuera de la compañía, realizad una lista de invitado a participar en la preseleccion. Más de 10 es una locura. Menos 3 no es un prefiltro. 5-7 puede ser adecuado.

Dos maneras son las adecuadas para hacer la preselección:

• Ronda de presentaciones: los invitados a participar realizan su mejor despliegue de medios y capacidades. Calculad media jornada por invitado y tenéis el esfuerzo en horas de dedicación al tema
• RFI (Request For Information): Lanzad un pequeño briefing de lo que vais a poner en el mercado. Qué proceso queréis licitar. Qué problemática de negocio queréis cubrir. Qué valoráis fundamentalmente en el proveedor. Sobre estas consideraciones, pedid una presentación de capacidades y una petición sobre cómo resolvería el invitado vuestro problema de negocio.

Un posible índice para una RFI sería:

• Presentación de vuestra compañía
• Presentación del proceso de negocio a licitar
• Presentación de la problemática actual
• Petición de información financiera y societaria.
  
• Petición de capacidades y medios del proveedor: recursos humanos, infraestructuras, sedes, medios técnicos, certificaciones, ...
• Petición de solución a vuestro problema: cómo lo enfocarían, qué pasos darían, cuánto tiempo tardarían en solucionarlo

Sobre las contestaciones a la RFI podéis hacer una Matriz de Valoración. Ponderad los criterios a los que le dais importancia del 1 al 10: calidad de la presentación, facturación, estabilidad accionarial, presencia internacional, aportación de ideas y conocimientos, aportación de tecnología, ... Sobre estas ponderaciones, poned la opinión subjetiva de uno o varios evaluadores. Excel, multiplicar, sumar... y ver el resultado.

Si el servicio a licitar es "comoditizable" (perdonad por el palabro), es decir, existe posibilidad de estandarizar precios o tarifas, podéis hacer en la propia RFI o inmediatamente después, una petición de cotización o RFQ (Request for Quotation): cotízame tus tarifas por perfiles de consultoría, o tus precios de teleoperador o tus tarifas de transporte.

Con todo esto, obtendréis la "short list" de los licitantes a una próxima RFP