PROCESO DE COMPRAS II - El proceso

El proceso de compras es un proceso en sí mismo que tiene una serie de pasos que no nos deberíamos saltar. Hay mucha literatura al respecto, pero yo destacaría dos lecturas obligadas: el capítulo de "Procuremente" de PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) del Project Managment Institute (PMI) y el capítulo sobre gestión de compras del COPC-2000 VMO Standar, muy enfocado el sector de contact centers.

En cualquier caso, comprar es un proceso. Una licitación es un proyecto. Cómo plantear un cambio de proveedor es una actividad que requiere ser planificada.

Comprar producto es relativamente sencillo. Comprar servicios, evaluar y comparar proveedores es sencillamente complicado.

Un posible procesos que se debería aplicar siempre sería:

• Identificar la Necesidad de Comprar

Parece una tontería, pero no es fácil identificar qué se debe subcontratar. En un contact center puedo ir desde hacer un auténtico BPO y desentenderme de un proceso de negocio, dejándolo en manos de mi proveedor, hasta subcontratar sólo la gestión de las nóminas del persona que coge el teléfono. El nivel de delegación de funciones del proveedor tiene en cuenta muchos factores, desde los legales, laborales, hasta los estratégicos. Hay negocios y procesos fácilmente subcontratables. Otros sin embargo, son "core" estratégico de la compañía. ¿Hacemos la reflexión de una manera realmente profunda? Licitamos igual un servicio de recobro que una plataforma de atención al cliente?

• Preseleccionar

¿A quién invitamos a un proceso de licitación? ¿A todos? Si no es a todos, cómo combato las protestas de los no invitados? Si es a todos, ¿cómo gestiono el análisis de 10 propuestas de 500 folios cada una?. La preselección es una necesidad de negocio. Os propongo dos métodos: redactar una RFI (Request for Information) sencillita, en la que el proveedor hable de sus capacidades. O bien, haced una ronda de presentaciones con los proveedores y que un equipo evaluador las puntúe. Invitad a los 3-4 que consideréis mejores.

• Requisitos

¿Y qué le pedimos al proveedor? Esto requiere un post aparte. Sólo una consideración: no es lo mismo evaluar los requisitos asociados al servicio que los requisitos asociados al proveedor...

• Modelo de Relación

También merece un capítulo aparte. ¿Cómo me relacionaré con el proveedor? ¿Le pagaré por horas o por evento o por llamada o por una variable de negocio...?

• Proceso de Licitación

Plazos, tiempos, condiciones de la RFP, estructura de la respuesta... Todo ello, es un proceso en sí mismo.

• Valoración

Cuando reciba los 500 folios de una propuesta, ¿Cómo los valoro? Y, sobre todo, ¿Cómo hago una comparativa justa entre licitantes?. También merece un post aparte.

• Definición, Negociación y Firma de un Contrato

El contrato es la culminación de un proceso de compras bien hecho. Será fácil de cerrar, si todo el proceso anterior ha sido llevado a cabo de manera seria y profesional. Será un dolor si se han dejado flecos por el camino...

• Administración del Contrato

La historia no acaba en el contrato... No señor, sino en el seguimiento día a día de sus condiciones, sus niveles de servicio, su acuerdos, ...

Como veis, aunque muchas veces nuestros jefes lo vean de una manera sencilla, el plantear abrir un proceso de licitación requiere método, reflexión y mucho esfuezo. Hasta la próxima.

PROCESO DE COMPRAS I - Introducción

Hace unos días me pedían una recomendación sobre cómo elaborar un buen contrato que ayudase a una compañía a regular la relación con un proveedor del cual dependía directamente su negocio. La relación había tenido sus altibajos, no existían acuerdos de niveles de servicio ni capacidad para aplicar premios o penalizaciones cuando el servicio era bueno o malo.

"¿No llegamos un poco tarde?", me preguntaba. Me dio la sensación de que se depositaba en la elaboración del contrato la esperanza de que fuera la fórmula mágica que mejorase inmediatamente la relación con un proveedor.

En nuestros negocios de operaciones, contamos con proveedores como algo habitual. Desde que tomamos la difícil decisión de "recursos propios" vs "recursos subcontratados", se nos abre un camino sin fin en el que las "empresas cliente" y los proveedores deben desarrollar unas capacidades desconocidas hasta el momento en muchos de los casos: ¿cómo se hace un proceso de licitación?, ¿cómo comparo dos ofertas?, ¿cómo preselecciono a los mejores?, ¿cómo estoy seguro de que lo que me ponen en la oferta es cierto?, ¿cómo redacto un contrato?, ¿cómo hago que se cumpla?, ...

Demasiadas preguntas abiertas cuando las decisiones las tenemos que tomar rápido. Nos piden de nuestra dirección que abramos ágilmente el proceso de subcontratación de nuestra fuerza de ventas, nuestro centro de atención al cliente, nuestra plataforma de recobros, nuestro proveedor logístico, nuestra agencia creativa, ...

A raíz de este tema, se me ocurría, como suelo hacer, dar pequeñas ideas, algunas recetas para garantizar un proceso de selección de proveedores, una buena negociación y un buen seguimiento de contratos que permita tener bajo control algo que no suele ser habitual: nuestros proveedores.

En el próximo post hablaremos del proceso completo de compras, desde la toma de decisión del "make or buy" hasta el cierre de un contrato con un proveedor, por cierre de proyecto o cambio del mismo.

¿STOCK CENTRALIZADO O DISTRIBUIDO?

Siempre he tenido curiosidad por saber cuál es la regla mediante la cual, cuando se tiene el stock distribuido, éste aumenta para poder dar mejor servicio. Me refiero a una fórmula matemática o similar. Buceando por internet he encontrado algunas referencias y comentarios, pero no esa fórmula mágica que relacione el aumento de stock con el número de almacenes. En organizaciones con delegaciones siempre se tiene que tomar esa decisión: ¿centralizo el almacén y sirvo desde un solo punto a todo el territorio, o lo tengo distribuido y sirvo desde cada delegación?. Es evidente que un stock centralizado aumenta los costes de transporte, pero disminuye la inversión en inmovilizado. La pregunta clave es sobre dónde está el punto de equilibrio.

Es una realidad que los costes de transporte van siendo más y más asequibles a medida que la competencia (¡y la crisis!) se hace presente. Dependiendo del tipo de producto, su obsolescencia y valor, la frecuencia de los envíos y otras variables, podemos intuir cuál es la mejor solución.

Como para comerse un elefante, lo mejor es hacerlo en porciones, analicemos hoy sólo la relación del nivel de inventario con el número de almacenes.

No he encontrado la fórmula mágica, que me imagino que rondará aspectos matemáticos relacionados con la probabilidad de dar mal servicio. Pero sí que podemos hacer una aproximación empírica con un modelo sencillo utilizando fórmulas de nivel de servicio que se aplican normalmente en el entorno de la teoría de colas y contact centers. Me refiero a nuestro buen amigo Erlang (ver entrada en este blog: http://onsoluciones.blogspot.com/2008/10/erlang.html).

En las fórmulas de gestión de colas de un contact center, manejamos las siguientes variables:

• SLA o nivel de servicio: probabilidad de atender antes de X segundos (service time)
• Service Time o Tiempo de Servicio: Tiempo de espera razonable para el cliente
• Agentes: Número de recursos atendiendo la cola
• AHT: Tiempo de transacción

Si hacemos un símil con estas variables a la gestión de un almacén, podemos hacer una traducción:

• 1 - SLA = Probabilidad de rotura de stock
• Service Time: Tiempo de espera razonable a un cliente
• Agentes: Son los recursos. En este caso, el nivel adecuado de stock!
• AHT: Tiempo de gestión.

Veamos un ejercicio práctico con 4 almacenes centralizados o distribuidos (los clientes afectados = demanda x probabilidad de rotura):

	Demanda	Agentes	SLA	Probabilidad de rotura	Clientes afectados
ALMACEN 1	400	20	83%	17%	69
ALMACEN 2	400	20	83%	17%	69
ALMACEN 3	400	20	83%	17%	69
ALMACEN 4	400	20	83%	17%	69
TOTAL		80			278
ALMACEN CENTRAL	1600	80	99%	1%	8

Podemos ver que a igualdad de agentes (stock), cuando tengo colas distribuidas, el número de clientes que tienen probabilidad de rotura de stock es mucho más elevado. ¿Dónde está el corte?

	Demanda	Agentes	SLA	Probabilidad de rotura	Clientes afectados
ALMACEN 1	400	25	99%	1%	3
ALMACEN 2	400	25	99%	1%	3
ALMACEN 3	400	25	99%	1%	3
ALMACEN 4	400	25	99%	1%	3
TOTAL		100			12
ALMACEN CENTRAL	1600	80	99%	1%	8

Parece que aumentando los agentes en 20 (el stock) logramos igualar los niveles de servicio.

¿Y con más almacenes? ¿Y con menos?

• Con 8 almacenes:
  

	Demanda	Agentes	SLA	Probabilidad de rotura	Clientes afectados
ALMACEN 1	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 2	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 3	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 4	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 5	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 6	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 7	200	15	99%	1%	1
ALMACEN 8	200	15	99%	1%	1
TOTAL		120			11
ALMACEN CENTRAL	1600	80	99%	1%	8

Necesitamos en este caso, también, aumentar 40 recursos (stock) para igualar niveles de servicio.

• Con 2 almacenes:

	Demanda	Agentes	SLA	Probabilidad de rotura	Clientes afectados
ALMACEN 1	800	44	99%	1%	5
ALMACEN 2	800	44	99%	1%	5
TOTAL		88			10
ALMACEN CENTRAL	1600	80	99%	1%	8

• Resumendo los datos:

Número de almacenes	Aumento de stock
1	0%
2	10%
4	25%
8	50%
16	100%

¿No es curiosa esta relación? El aumento de stock es proporcional al número de almacenes. Doblamos el número de almacenes, y se dobla, NO el tamaño del almacén, sino el incremento respecto una situación inicial.

STOCK DISTRIBUIDO = STOCK CENTRALIZADO + K x (# ALMACENES -1)

LA variable "K" es más o menos agresiva en función de la demanda. A menor demanda, la K es mayor, porque la probabilidad de rotura también aumenta.

• CONCLUSIONES

Como todo en la vida, no hay ni fórmulas ni varitas mágicas. Hay una realidad que es el necesario aumento de inventario cuando se distribuye el almacén. ¿Eso es necesariamente malo? No. Todo dependerá de otras variables que se deberán analizar con cuidado. Como receta sencilla y general, cuando el producto tenga un alto valor (electrónica, ordenadores, ...) y riesgo de obsolescencia, intentad centralizar, porque incluso los costes de transporte quedan minimizados respecto al valor del producto.

¿EFICIENCIA EN VACACIONES?

Casi he caído en la tentación de ser eficiente en vacaciones. En planificar el acercamiento a la playa y en optimizar el transporte de la sombrilla, la silla, la balsa y las toallas. En medir la mejor ruta y decidir la mejor hora para evitar el atasco en la carretera. En arreglar el goteo automático para que eche la cantidad de agua adecuada en cada momento.

Sin embargo, "no siempre lo mejor es lo mejor". El uso del tiempo para estar con los tuyos, compartiendo cualquier momento, bien sea de atasco o de paseo; el uso del tiempo para pensar y reecontrarte con tu interior, bien sea cocinando o regando las macetas; el uso del tiempo, en fin, en actividades "poco eficientes" no deja de ser parte del atractivo del verano y de las vacaciones.

Felices vacaciones a todos.

COLAS Y MÁS COLAS

Esta semana he tenido la oportunidad de visitar el Registro Mercantil de Madrid con motivo realizar una serie de gestiones (cambio de denominación de una sociedad, petición de libros, petición de certificados, ...). No lo había visitado nunca y me ha llamado la atención por varios motivos.

En primer lugar, por lo que representaban las personas que estaban compartiendo colas y más colas conmigo, ese tejido empresarial, esas pymes y pequeños emprendedores que generan casi el 90% del empleo en España. Cada uno de ellos llevaba bajo el brazo una escritura de constitución, unos libros de actas o de socios o una petición de certificados. En sus caras había tanto la ilusión como el miedo, la responsabilidad y la preocupación por el mañana, por la incertidumbre.

Y en segundo lugar por lo maltratado que me he sentido y que he sentido que maltrataban a ese mismo grupo de pequeños empresarios. No por el trato personal de los empleados, más o menos amable, pero siempre correcto. Sino por la imagen, el desorden, la desorganización, la desinformación y, como consecuencia, colas y más colas.

La atención presencial en ventanilla va desapareciendo poco a poco de nuestras vidas. Ya casi ha pasado a la historia el tener que hacer cola para sacar unas entradas para un concierto o para el cine. La administración de hacienda permite hacer prácticamente todo desde tu ordenador personal. Incluso, el propio Registro Mercantil tiene su página web para hacer algunas gestiones por internet. Pero, en mi caso, he tenido que ir hasta tres veces para presentar algunos papeles. La última cola ha sido para intentar no hacerlas: solicitar un crtificado para la firma electrónica como persona jurídica.

Y cada una de estas colas las multiplicaba por dos por los errores, al colocarme en la cola que no era. Veamos algunos detalles:

• El inicio (¿como una IVR?): el mostrador de información está a la entrada. Es pequeño. Lo atiende un empleado que además veo que coge el teléfono con frecuencia. El vigilante de seguridad, fuera de sus competencias, orienta a la persona que pregunta. La atención es rápida y la presión por la cola de atrás te impide pedir una información correcta. El espacio de la entrada es diminuto y entorpeces el paso de los que entran y salen.


• Los carteles: Los puestos de trabajo están señalizados como "Puesto 1", "Puesto 23", ... No hay una definición clara de qué hace cada puesto. Hay ventanillas que dicen "Recogida de Documentos" y cuando, después de hacer tu correspondiente cola llegas a ser atendido, te informan que no es allí, sino en "Certificados". Cuando llegas a "Certificados" ves que hay dos colas, pero nadie sabe qué atiende cada una. Otra ventanilla dice "Entrega de Documentación". ¿Pero cuál?.


• Ironías: Veo carteles que dicen que están trabajando para mejorar el servicio y que disculpen las molestias. ¿Cuándo los pusieron? ¿Qué están haciendo para mejorar? ¿Cuándo estarán las mejoras? No se sabe si llevan un año o una semana colgados allí.


• Espacios: No hay dos colas paralelas. La de la ventanilla del banco es diagonal y tropieza con las de presentación de libros que es perpendicular y se confunde con la de compras de impresos, que se pega a la pared mientras baja por una rampa de acceso a discapacitados...


• Entorno: Techos bajos, paredes sucias, iluminación deficiente, moqueta gastada.

Insisto en que no tengo ninguna queja sobre las personas ni su trabajo, pero sí por la organización. Tengo la sensación de que no es necesario un gran esfuerzo para mejorar, más allá de la necesaria inversión en modernización y administración electrónica. No critico el volumen de trámites, papeles y certificados necesarios para constituir y mantener en orden el gobierno de una empresa, lo cual es otro capítulo. Pero sí la posibilidad de hacer la vida más llevadera al pequeño empresario.

Vayamos a lo constructivo. Algunas sugerencias:

• Información: Ya están en las oficinas del INEM o en las de la Seguridad Social o Hacienda: Quiosco con pantalla táctil en el que el ciudadano o empresario selecciona su opción y se le da un número de cola.


• Colas: Con los números ya no es necesaria la existencia de la cola física. Se sustituye el espacio que éstas ocupan por sillones más o menos cómodos. Si además se escribe en el ticket el tiempo medio de atención, puedes calcular para tomarte un café mientras esperas.


• Cartelería: Si es necesario, que sea de quita y pon. Cada ventanilla con su función. No es complicado tener el inventario de servicios que presta el Registro.


• Recogida de documentos: cuando te dan el recibo y un número de seguimiento del documento que tienes que recoger, ves que al final el empleado dela ventanilla lo imprime y te lo da. Parece sencillo hacer esto desde internet o desde un quiosco sin necesidad de desplazarte.

Todo esto, sin grandes inversiones en tecnología. Aparte está aquello en lo que seguro que el Registro está trabajando: presentación de cuentas electrónicas, validación de libros, etc.

Y, por último, lo de siempre: ajustar demanda a oferta. Las colas ocurren porque el número de recursos que atienden no son suficientes. La cola disminuye por menor tiempo de transacción (trámites más cortos), menor demanda (más autoservicio) o más recursos (ventanillas con más empleados).

Cierro con el deseo de que los trámites asociados a la creación y mantenimiento de las empresas, de esas Pymes que sostienen la economía española, sean facilitadores y no desalentadores de la iniciativa y la ilusión.

CÍRCULO VIRTUOSO

En el preludio de la Suite número 1 para cello en Sol mayor de J.S. Bach, en el cuarto compás, en su última nota, sólo en una nota, ese Fa sostenido nos dice al oído que algo va a cambiar, que vamos a pasar una nueva página y vamos a escuchar algo nuevo y emocionante. Y la genialidad de JSB es tal que eso ocurre en esta partitura varias veces. Es como cuando subimos a la cima de una montaña rusa y se nos hace un vacío por dentro cuando empieza a descender, en un momento de "gravedad 0".

Son anuncios, avisos que a veces entran por nuestros sentidos, no de una manera clara y racional, sino más visceral e intuitiva, que nos dicen que algo bueno va a pasar.

En nuestras actividades profesionales del día a día, es frecuente caer en el desánimo provocado por un círculo vicioso: los resultados son malos, estamos desmotivados, no tenemos ideas ni iniciativas, los clientes se aburren de nosotros, los resultados son malos, ...

Sin embargo, romper este círculo vicioso es sólo cuestión de creer que se puede (ya lo decía Juanes), de fomentar el entusiasmo colectivo, el celebrar los éxitos, el crecer ante la adversidad. Y, en muchos casos, estar atentos a estos avisos: una carta de felicitación de un cliente, un proyecto cumplido en plazos, un trimestre bueno en ventas. Como ese "Fa sostenido", es una señal y de nosotros depende apoyarnos en ella para apalancar el siguiente paso de ese círculo virtuoso: celebración, entusiasmo, equipo, resultados, celebración...

¡Feliz verano!

SENSIBILIDAD

No, no os asustéis. Aunque tengo una pequeña vena artística, no voy a aburriros con mis gustos o aficiones. No es de la contemplación de una obra de arte de lo que quiero hablaros, sino de el concepto de "sensibilidad" como la velocidad de variación de un resultado en función de una o varias variables. En concreto, como hemos comentado en otras ocasiones, nos introduciremos en el siempre interesante mundo de los niveles de servicio y la gestión de colas.

Una variable es tanto más sensible cuanto más impacte en un resultado. Como hemos comentado en otras ocasiones (ver entrada en este mismo blog), el nivel de servicio de una cola depende de la demanda (número de llamadas por hora; número de clientes por hora), el tiempo de gestión (duración de la llamadas, duración del paso por la caja del supermercado) y el número de recursos (número de agentes disponibles, número de cajeros en un supermercado, número de carriles en una autopista).

Depende, sí. Pero, ¿cuánto?. ¿En cuánto afecta al nivel de servicio que añadamos o quitemos un recurso?. ¿En cuánto afecta que la llamada dure un segundo más o menos? ¿En cuánto afecta que recibamos una llamada más de lo previsto?

Pues veamos cada uno de los factores:

• Sensibilidad por recurso

Se puede comprobar que dicha sensibilidad es distinta en función del nivel de servicio prestado. A mayor nivel de servicio, menor sensibilidad. Para un 90/30 (90% de llamadas atendidas antes de 30 segundos), la sensibilidad es de un 5% (la variación de 1 persona altera en 5% el nivel de servicio). Para un 50/30, la sensibilidad es de un 25%.

Es decir, que a mayor nivel de servicio, éste es más "insensible", más robusto, menos sujeto a variaciones de recursos (absentismo, vacaciones...)

• Sensibilidad por llamada

El gráfico es parecido:

Cuando el Nivel de Servicio es bueno (90/30), cada llamada adicional lo merma en 0,5%. Pero cuando es malo (20/30), cada llamada puede mermarlo en 2,5%.

¿Cómo era aquello...? Al perro flaco...

• Sensibilidad por AHT

El tiempo de gestión también afecta al nivel de servicio:

En este caso, ocurre lo mismo. A buen nivel de servicio, cada segundo adicional de AHT puede mermarlo en un 1%. A mal nivel se servicio, cada segundo puede suponer un 6% de merma.

¿CONCLUSIONES?

La fundamental es que, como directivos, y más en estos tiempos de crisis, no intentéis caer en la tentación de recortar recursos y asumir que los niveles de servicio se van a mantener o, lo que es más quimérico, se van a mantener estables. Cualquier variación de cualquier variable, cuando el servicio es peor, es mucho más notoria. Hay directiovos que dicen conformarse con un 70/30. Lo cual no es malo en sí mismo. Lo que sí deben asumir es que el mantenimiento estable del servicio en esos rangos es muy muy muy difícil.

CUADRO DE MANDO

Después de unas semanas intensas de trabajo, vuelvo a este descuidado rincón a desoxidar neuronas y seguir compartiendo experiencias.

Una de las cosas que he estado haciendo es preparar unas clases adicionales para el ICEMD sobre cuadros de mando, lo cual me ha servido para ponerme al día acerca de temas tan interesantes como el Balanced Score Card y metodología de diseño de cuadros de mando. La verdad es que en cualquier disciplina en la que navegas, te encuentras con miles de dimensiones y matices que enriquecen cualquier conocimiento.

Hoy me quería referir a un foro académico de conocimiento que me ha sorprendido por su extensión, contenidos y calidad. Me refiero a la Cátedra Accerto de la Universidad de Zaragoza y sus contenidos sobre Cuadros de Mando y Balanced Score Card que mantiene el Doctor Alfonso López Viñegla. Podéis encontrar sus contenidos en http://www.cuadrodemando.unizar.es/ o en http://ciberconta.unizar.es/alf/inicio2.html. 

Realmente hay pocos foros como éste dedicados en exclusiva a un tema tan extenso. Podréis encontrar desde contenidos académicos, hasta presentaciones de casos reales, listados de herramientas o, incluso, vídeos sobre el tema.

Que lo disfrutéis.

WAR GAMES

No hay mucha literatura sobre juegos de empresa alrededor del mundo de las operaciones. Sesiones prácticas en las que se puedan simular situaciones de gestión de colas en un call center, gestión de una lista de espera, gestion de stocks, cadena de suministro, ...

Dispongo de algún juego divertido que puede ser aplicado en un entorno empresarial, en un departamento de operaciones logísticas, para identificar la problemática de las decisiones a tomar en la planificación de la demanda, la gestión de stocks, la producción, las listas de espera, la satisfacción de los clientes. El juego puede durar entre una y dos horas y puede formar parte de un seminario dentro de una convención de un área de operaciones.

Si alguno está interesado, que no dude en pedirme información en info@oriolnino.com

DE REGRESO

... A la ida, de maravilla. Esos 5.000 vehículos por hora se cumplieron...

... Pero a la vuelta fue horroroso. Creo que, como es lógico, el número de días de regreso serían como uno y medio, por lo que el volumen de coches se disparó al doble.

En cualquier caso, lo bueno es poder contároslo.

DE VIAJE

Los que no se hayan marchado aún, es posible que pronto lo hagan. Este año, además, haremos más uso del coche que del avión. Viajaremos más por España que por el extranjero. Esta Semana Santa es posible que no tengamos tantos atascos como otros años, pero siempre nos resulta un misterio esto del tráfico, y por más que hagamos suposiciones y deducciones sobre la hora más conveniente de salir, por más que intentemos situarnos en la mente colectiva para deducir el comportamiento de nuestros compañeros conductores, es más que probable que no acertemos.

Y, la verdad, es que no hay muchas variables que influyan en esto del tráfico, como no las hay en el nivel de servicio que ofrece cualquier otra cola. Académicamente hablando, seguro que son funciones estadísticas diferentes las que se deben aplicar en la cola del supermercado, en la del call center o en la del tráfico, pero las variables que influyen son más o menos las mismas: DEMANDA (número de coches, clientes, llamadas), TIEMPO DE OPERACIÓN (velocidad, tiempo de la cajera, tiempo de llamada) y NÚMERO DE RECURSOS (número de cajeros, carriles de la autopista, agentes del call center).

Por curiosidad, he utilizado las fórmulas del nivel de servicio y tamaños de colas de un call center y las he aplicado a una situación de tráfico con los siguientes supuestos:

• Demanda: Será nuestra variable
• Tiempo de operación: 1 segundo (tiempo en el que, a 120 km/hora, se recorren 33 metros)
• Número de recursos: 2 (dos carriles de la autovía)

Con estos datos, me sale que el tamaño de la cola es como sigue:

Es decir, entre 6.000 y  7.000 coches a la hora, tenemos atasco.

La DGT prevé 3 millones de desplazamientos esta semana santa para la comunidad de Madrid, es decir, 1,5 millones de ida y otros tantos de vuelta. Si consideramos que se repartirán en unos 3 días de máximo tráfico, y que esos días tendrán unas 10 horas de salida de vehículos, y si consideramos que se repartirán entre autovías y radiales, en 10 salidas, podemos pensar que tendremos un flujo de 5.000 vehículos a la hora... Estamos salvados!

Conducid despacio. Ya sabéis que lo importante es volver. Que descanséis.

MASTER ICEMD

Tengo el privilegio de poder contar todos estos conceptos que van apareciendo poco a poco en este blog en el Máster de Gestión en Contact Center 2009 que organiza el Instituto de Comercio Electrónico y Márketing Directo (ICEMD) en las instalaciones del ESIC Business Marketing School, con el apoyo de la Asociación Española de Expertos en Centros de Contacto con Clientes (AEECCC). Este máster es el único de sus características a nivel europeo.

El privilegio es por doble motivo: por ser invitado a participar en él y ser capaz de rellenar una laguna en materia de teoría de las operaciones que desgraciadamente existe en los ejecutivos que se dedican habitualmente a estas tareas y por la calidad de alumnos que he podido tener en las sesiones, donde destacan sus ganas de aprender, su predisposición, su interés y sus aportaciones al conocimiento del grupo. Gracias a todos.

OCUPACIÓN Y NIVEL DE SERVICIO

He estado recientemente visitando un call center en el que su responsable me decía que tenía un nivel de ocupación de agente del 93% y un nivel de servicio superior a 90/30 (90% de llamadas atendidas en menos de 30 segundos). "No puede ser", le dije, "es matemáticamente imposible". El responsable se me quedó mirando y me dijo: "¿Cómo puedes afirmar eso con esa rotundidad?"

La primera respuesta es intuitiva. Para poder dar un buen nivel de servicio, esto es, para poder atender las llamadas de manera que prácticamente no tengan que esperar, debo tener recursos disponibles. Las llamadas no entran cuando nosotros queremos, sino cuando quiere el cliente. En las llamadas hay acumulaciones y valles. Y no sólo podemos hablar de llamadas. Lo mismo ocurre con las colas de un supermercado y el número de cajeros/as que las atienden. Si no quiero esperar, debo ver que hay cajeros disponibles. Un ejemplo que me gusta mucho es el de los bomberos. Si queremos que lleguen a tiempo a mi casa que se está quemando, deben tener mucho tiempo de disponibilidad.

La segunda respuesta es matemática. La curva que relaciona el nivel de servicio con el grado de ocupación de agentes es algo parecido a esto:

Esta curva está obtenida con las fórmulas de cálculo de variables de call center para excel (ver entrada en este mismo blog). En ella podéis ver (para 100 llamadas / hora y un AHT de 230 segundos) cómo existe una correlación entre el nivel de ocupación (eje y) y el nivel de servicio (eje x). Para un nivel de servicio de un 90/30, el nivel de ocupación de los agentes ronda el 70%.

¿Dónde está, pues, la contradicción? En la buena gestión de ese centro, que utiliza técnicas de "tracking", "seguimiento" o "conducción" del centro, y que va analizando en tiempo real la ocupación de los agentes y propone tareas de back office y llamadas salientes en ese 30% del tiempo disponible. ¿Resultado? una gestión muy productiva de esos agentes.

COPC

Han caído en mis manos dos documentos magníficos de estándares en la gestión de la relación de un Centro de Operaciones con cliente, tanto en su gestión de cliente final como en su gestión de cliente en caso de ser un proveedor de servicios de outsourcing. Se trata del COPC Performance Management System para VMOs (Vendor Management Organisations - Proveedores de outsourcing) y el COPC-2000 Customer Service Provider Standard. En ellos podréis ver una referencia de reglas, mejores prácticas y modelo de madurez para la evaluación de Centros de Contacto. Es una herramienta estupenda para conocer el grado de madurez de vuestro proveedor de servicios de outsourcing de contact center, o para saber cómo de bien estáis gestionando a vuestros clientes desde vuestros contact centers.

COPC - Customer Operation Performance Center Inc. (www.copc.com) es una organización normalizadora encaminada a buscar mejores prácticas para la mejora del servicio y la reducción de costes en el entorno de los contact Centers.

El registro es gratuito y con él tenéis acceso a documentación. COPC forma y certifica a personal de vuestras organizaciones y tiene intención de servir de referencia para certificación, de modo que en futuras licitaciones podréis poner como requisito o elemento a valorar que vuestro proveedor sea Certificado en COPC.

SERVICIO INNECESARIO

¿Debemos buscar siempre la excelencia en el servicio? Hace poco discutía con una compañera sobre este tema. Ella consideraba que sí, que era necesario realizar la búsqueda de un servicio excelente porque, a la larga, eso repercutía en la imagen que el cliente tenía de tu compañía y, por tanto, redundaría en beneficios futuros.

Sin embargo, siempre desde mi modesta opinión, es ocasiones nos enfrascamos en prestar un servicio que el cliente no espera, que no va a influir en su decisión de compra futura o ampliación de servicios y que, por tanto, estamos desperdiciando tiempo y esfuerzo.

Desde hace unas semana colaboro con una compañía que ha diseñado un servicio de posventa extraordinario, con el apoyo de un Call Center y una logística con recogida y entrega domiciliaria. Sobre el papel es fantástico. Sin embargo, por su propia complejidad, demasiados eslabones en la cadena, es frecuente que cualquiera de estos eslabones se rompa y, por tanto el cliente quede insatisfecho. ¿Nos esforzamos en reforzar cada uno de estos eslabones y conseguir que el servicio funcione tal y como estaba diseñado?

Mi primera reflexión es si no estaremos haciendo algo por el cliente que no espera. Tras consultar a varios potenciales clientes, ninguno esperaba una recogida y entrega domiciliaria y, adicionalmente, todos asumían que si el producto se estropeaba, podrían ir al punto de venta a tramitar su cambio o reparación. Adicionalmente, ninguno de mis encuestados manifestó el pensar en el servicio posventa a la hora de tomar su decisión de compra.

Entonces, ¿qué estamos haciendo?. ¿No debemos replantearnos el modelo? ¿Cuál es el coste del servicio actual y cuál el de un servicio "normal"?

Innovación, imaginación, pragmatismo... Son decisiones estratégicas que deben estar basadas en parámetros que los directivos de operaciones deben tomar todos los días.

OPERACIONES Y PROYECTOS

En las entradas anteriores, hemos estado comentando indistintamente aspectos relacionados con las Operaciones de una Empresa y la Gestión de Proyectos. Releyendo el PMBOK (Project Management Body of Knowledge), en su sección 1.2.2, hace una reflexión sobre la distinción de ambos conceptos que comparto con vosotros.

Las operaciones y los proyectos comparten muchos elementos:

• Son realizadas por personas
• Están limitadas por los recursos, humanos y materiales
• Están planificadas, ejecutadas y controladas

Sin embargo, el concepto de Operación se circunscribe a las tareas continuas en el tiempo y los proyectos a las tareas definidas en un tiempo concreto. El proyecto tiene su alcance, coste, fases, responsables y plazos perfectamente definidos. Una vez que acaba el proyecto, la organización que le da soporte se deshace. En las operaciones, los objetivos y el equipo están claros, mientras que los plazos como tales no existen, puesto que se deben realizar de manera continua.

Sin embargo, hay organizacionesque tienen dinámicas continuas tentadas a trabajar "por proyectos", los cual es muy sano, siempre que se tengan en cuenta los conceptos de manera clara.

Por ejemplo, las empresas en las que cada venta es un proyecto (ventas que requieren, por ejemplo, una instalación: telecomunicaciones, seguridad, consultoría ...) debe decidir cuál es el enfoque que le debe dar a su organización: 

Si trabaja por proyectos, deberán poner el enfoque en la metodología, el alcance, el cumplimiento de plazos, en la asignación y gestión de costes por proyecto. Llamémosla organización "horizontal".

Si trabaja en modo operación, deberá poner en enfoque en las funciones, en el flujo de tareas, en la optimización de funciones, en la comunicación entre áreas. Llamémosla organización "vertical". 

¿La mejor? No hay mejor ni peor. La organización por proyectos requiere un grado mayor de madurez, donde las relaciones no son rígidas y predomina la autoridad moral respecto a la organización jerárquica.

¿Cómo es tu organización? ¿Vertical, horizontal o con formas geométricas extrañas?

PLAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO

Con los ecos recientes del caos que hemos sufrido en Madrid ante la nevada del pasado viernes 9 de enero, viene a mi memoria que uno de los elementos fundamentales en el diseño y explotación de una operación es garantizar que sigue funcionando a pesar de los pesares, pase lo que pase. Y que si deja de funcionar por cualquier motivo, tenemos los planes hechos para restaurar el servicio cuanto antes.

La mayoría de las operaciones tienen de una manera u otra, un "plan de contingencias", un "plan de crisis" o un "plan de continuidad". Incluso a nivel doméstico, tenemos un congelador con comida precocinada "por si acaso" o descargamos nuestras fotos en un disco duro portátil por si se rompe el ordenador. También hemos sufrido todos las consecuencias de no tener ese plan bien diseñado, y si no que se lo digan a los pobres usuarios de barajas que han pasado más de 30 horas encerrados en la T4 del aeropuerto.

¿Cuál es la clave? ¿Qué diferencia un buen plan de continuidad de un esfuerzo de buena voluntad? Pues la sistemática y el rigor en el diseño del plan. Es más transpiración que inspiración. Vayan aquí algunas recetas sencillas.

Una metodología que me gusta es la llamada PR4 (Prevention, Response, Resumption, Recovery, Restoration). Veamos cada punto:

• PREVENTION (Prevención): Conjunto de acciones e iniciativas para prevenir situaciones de riesgo. 

¿Qué contempla este punto? Busquemos cuál es la información vital. O la operación vital. Documentémoslo. En un papel.  Miremos para cada información u operación cuál puede ser el riesgo (riesgo de nieve, de tormenta, de una huelga, de que se estropee el ordenador donde guardamos las canciones, ...) y miremos el impacto del riesgo en cada trozo de información o en cada actividad de mi operación. Y por último, para cada riesgo, digamos qué vamos a hacer para mitigarlo: (si nieva, palas para la nieve; si el ordenador se rompe, back up diario; ...)

Si a pesar de las acciones que hemos tomado, se produce el fallo, demos los 4 pasos de las "Rs"

• RESPONSE (Respuesta): Conjunto de acciones para evaluar la situacion y establecer las acciones de comunicación (a clientes, a empleados, a ciudadanos, a los medios de comunicación, ...)

Para cada tipo de riesgo en cada elemento de la operación, debe haber un equipo de respuesta. Aquí es donde se deben definir las matrices de comunicación y escalado. Teléfonos, correos, móviles actualizados. En qué tiempos debo llamar a qué personas. Y definidos los contenidos de qué vamos a contar si se produce cada uno de las situaciones de riesgo ("si nieva, contaremos XXX a los medios de comunicacion...")

• RESUMPTION (Reaundación): Conjunto de acciones para dar continuidad mínima al negocio o situación.

Definamos qué debemos arrancar primero y más básico. Qué ordenadores son los que se deben arrancar primero, a quién hay que darles esos teléfonos móviles primero, qué zonas son donde deben acudir antes las máquinas quitanieves...

• RECOVERY (Recuperación): Conjunto de acciones para recuperar completamente la funcionalidad del negocio o de la situación

Aquí diríamos qué acciones se deben tomar para completar la funcionadad al 100%. 

• RESTORATION (Restauración): Conjunto de acciones para volver todo a su situación original.

Puedo estar dando de nuevo el servicio, pero con teléfonos provisionales, con una oficina de camapaña o echando sal en las carreteras. Sin embargo, para dejarlo todo tal y como estaba en un principio, es necesario definir todas las acciones necesarias, riesgo a riesgo, elemento a elemento.

Como veréis, es un verdadero latazo documentar todo este plan y mantenerlo vivo. Pero es precisamente esta constancia la que diferencia una organización que sale airosa de las crisis de una que da tumbos.

Eso, sin contar con el voluntarismo y el esfuerzo de cada una de las personas, ese aspecto mejor de nosotros mismos que suele salir en estas situaciones. Si no existe esa voluntad, difícilmente puede funcionar un plan de este tipo.